柴田昌治：主管該用哪種人？！其實是敢製造部門對立，卻又能有效管理混亂的人,
每天都加班到很晚，能處理繁重工作。
•試圖拿出主管所期望的工作成果。
•不只完成眼前的工作，還想拿出比別人更好的成績。
•判斷迅速，有耐心的帶領部屬朝自己決定的方向邁進。
•對於公司希望自己部門達成的目標，展現出積極努力的態度。
•具有不管是出現瑕疵或是其他問題，都能夠將這些事情順利解決的協調能力。在各位的公司裡，是不是也有像這樣子的同事，大家都認為他是「有能力的人」呢？
所謂「有能力」，很可能只是善於應付
這裡先向大家說明，本書從這章開始，對乍看之下有能力，但實際上只是善於處理事情的人，會用引號寫成「有能力的人」，利用這種方法和真正有能力的人做出區隔。一般來說，「有能力的人」反而會讓公司慢慢走向崩毀之路。
即使可以很快展現成果，讓人覺得他很優秀，但這種工作方式卻潛藏了一個非常基本且嚴重的問題，就是很多有能力的人，只是善於處理眼前的工作而已。也許有很多人會覺得困惑：「好好處理事情，究竟哪裡不對了？」
我在這裡定義的「處理」，是指常因主管和客戶交付大量工作、忙到暈頭轉向，卻忽略眼前的問題為何會產生、其背後有哪些意義，只思考「該怎麼做？」「努力思考『該怎麼做』又哪裡不對了？」「公司就是要求我們要能達到目標數字，所以我們應該集中精神，專心思考怎麼做才對！」
這麼想並沒有錯，如果遇上問題不馬上處理，工作的確會停滯不前。但只考慮現在怎麼做，最多只能完成眼前的目標，無法從中得到任何具有創造性的變革。知道怎麼處理眼前的事情，不論是誰，業績都能在短時間內維持水準。
但如果打算強化企業體質、創造價值，就要主動了解基本的問題，包括某工作有哪些意義、目的和價值。而只要深究下去，就會發現公司現今存在的問題，並了解應該要如何改變。但是「有能力的人」除了思考眼前的問題該如何解決，對於未來沒有任何想像。
「有能力」的人發現老方法沒用，就會散布負面思考
說到這裡，我想最讓人感到恐懼的，就是公司的基層組織變得脆弱。要是管理者不懂得引導員工思考：「為什麼會發生這種情形？」不主動培養員工追根究柢的意識和熱情，任由員工累積僵化和疲於補救的工作經驗，最後就會找不到解決的機會，留下嚴重的問題。
如果不斷的累積，一定會在某個時候爆發出來。就會爆發像旭化成建材的公寓地樁數據造假事件、三菱汽車的油耗測試造假醜聞般的事件，為公司、集團的形象造成重大打擊。我再次強調，沒有具備思考能力的公司組織，對這種「震動﹂毫無抵抗能力。
假設公司陷入艱難的局面，只要員工們能夠努力絞盡腦汁，用認真積極的態度解決，就很有可能共創新局。世界上有無數的企業，都是這樣順利將危機化成轉機。可惜的是，已經習於應付手邊工作的員工，往往喪失探究原因的精神和熱情。
儘管知道不能再用以往的方式處理工作，員工還是會不自覺的用老方法做事。但是在非常態的情況下，一定無法像過去般順利。經過惡性循環，員工就會陷入負面情緒裡，萌生「努力也不會有好結果」的消極念頭，無法正面思考，不需要多久就會讓公司衰敗，於是公司不得不裁員和出售旗下業務。
接下來可能會像夏普一樣，整間公司都被鴻海收購，或是倒閉成為歷史名詞，變成最糟糕的結局。在過去可能很難想像，這些「有能菁英」現在竟然成了毀滅公司的元凶。
優秀員工往往十年後成了礙事主管
儘管如此，還是有許多人沒有發覺危機正步步逼近。「反正公司也不會馬上倒閉，只要好好的應付現在，就可以領到薪水。乖乖順應公司政策，盡量不惹麻煩，趕快做主管交派的工作，多做還能得到正面評價。」因為沒有立即造成困擾，也不會認真思考未來，於是憑藉著在今日獲得的成就感度日。
「只要努力達到公司對我的期待與要求，就能獲得讚許。這麼做到底哪裡不恰當？」這應該是眾多「有能力的人」最直接的心聲吧！可是一如既往的應付工作，一定會讓思考力降低。此外，當人們老是想著要如何維持現狀，很容易在不知不覺中忘了，只有推翻現狀才能持續進步。
當一個人處在這種公司時，主管說：「車子的燃效測試數據給我好好處理！」如果直接拒絕，並告訴他：「這種擅自修改數字的行為不正當。」這樣等於搞不清楚自己的立場，也可能因此丟了工作。為了避免失去工作，我們會強迫自己接受不合理的事。作為部屬，便將心思集中在「如何完成主管交代的任務」。
令人遺憾的是，這種人後來就是會步步高升，站在前方帶領大家。這些思考停滯、只會遵照高層意思辦事的管理階層，即使收到年輕部屬的創新建議或不滿的批評，從頭到尾都不會表示任何興趣。反而會強迫部屬接受自己的意見：「閉嘴，乖乖照我說的去做！」
當我們拒絕接收外界的各種意見，精神就會失去彈性，無法適當的應付任何變化。尤其到了45歲至50歲時，這個傾向會更加明顯。如果企業的經營理念，沒加入更多樣化的概念，就會在全球化時代的洪流裡被吞沒。
在不久的將來，想法不夠靈活的固執主管，都將被部屬視為障礙。他會因此失去眾人對他的信任，沒人願意跟隨他。不管過去大家是如何稱讚他是一位「有能力的人」，幾年後也只會被認為是「沒用的主管」、「礙事的主管」。
我們以某企業為例，說明企業由思考僵化的主管帶領，會發生什麼事。某間公司為配合經濟環境變化，重新審視經營策略，連人事部門也積極建立新的工作方式，朝向多樣化邁進。
這時，人事部有位女性職員見機不可失，主動向主管提出建議：「我想要集合現在正一邊工作、一邊養育小孩的同仁，討論什麼樣的工作環境，對她們來說更友善。」因為她也是一位需要一邊養育孩子、一邊工作的母親，所以她花很多心思，不斷調整自己的做法，希望能夠兩者兼顧。同時，她還發現一些年輕女同事出現職場倦怠。
因為這些體會，讓她想打造讓女性工作起來更舒適的工作環境，才提議舉辦研習會。沒想到，這個企畫案竟然被她的主管駁回，理由是：「不要做跟工作無關、多餘的事情」。
原本改變工作方式，是配合公司經營策略而擬定的措施。人事部部長也十分明白，公司高層對改革一事非常積極。因此，他平常也會對人事部職員說：「多樣化在未來十分重要。」、「我希望能讓女性更活躍於職場。」因此，他理應會全心全意為積極、勇於挑戰的部屬加油，成為他們的後盾。
但現實是，他卻不分青紅皂白，也不聽部屬說明就駁回提案。從這位女職員看來，人事部部長就像一個障礙物。這樣的主管就是典型「有能力的人」。他們很擅長將上級的理念、交代的策略或方針，納入自己的措施當中，變成自己部門的施策方針。
但由於他沒有對其中的意義多做思考，所以即使部屬提議「召開研習會」或提出具體措施，他也不會想了解這些事情背後的涵義，因為他認為現在工作已經夠忙了，沒有時間做這些多餘的事。即使他也認同多樣化很重要，但除此之外，提不出更具體的想法。
就算當事人是大家眼中的成功人士，一直以來深獲各方好評，但在這種重要的時期，卻失去了思考能力。這正是身為「有能力的人」才會有的悲劇。在這種時候，最讓人感到無奈的是主管並非故意如此，再加上因為工作能力好，在管理方面深獲信賴，便深信「自己對企業有貢獻」。
但就結果來說，他妨礙了公司的改革與創新。就算是「有能力的人」，如果抗拒改變，總有一天會被公司排除。不僅之後難以升遷，在公司準備出售部門或裁員時，這種人就會被納入第一波裁員的名單裡。
作者簡介
Shibata Shoji
SCHOLAR CONSULT公司董事、社長。
曾在NHK電視中擔任講師。1979年畢業於東京大學，攻讀東京大學研究生院教育學研究科博士。就讀博士期間創辦德語語言學校，之後成立商務教育公司。
活躍於企業內部教育、人力資源、企業風氣改革等領域。主要著作有《公司病》、《員工病》、《柴田昌治的變革哲學》、《這就是公司變革的開始》、《豐田式最強的經營》等。
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When we refuse to accept the opinions of the outside world, the spirit will lose its flexibility and will not be able to cope with any changes. Especially when it is 45 to 50 years old, this tendency will become more apparent. If the business philosophy of the company does not incorporate a more diverse concept, it will be swallowed up in the torrent of globalization. In the near future, stubborn executives who are not flexible enough will be seen as obstacles by the subordinates. He will lose the trust of everyone, and no one wants to follow him. Regardless of how everyone praised him as a “powerful person” in the past, he would only be considered a “useless supervisor” and “a director in the way” after a few years.
