彼得杜拉克管理大師:找到正確答案其實不難,找到正確問題才難!

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重要且困難的工作一向不是去找到正確答案,而是找到正確的問題。
──彼得.杜拉克

比找到新答案更困難的是什麼?

2017年6月,上海一處新開放的活動空間迎來第一批訪客,這些人快速沉浸在他們從未體驗過的情境氛圍中。他們先坐下來完整欣賞一場結合了音樂與詩歌的音樂會,接著,他們去一個建築尺寸如實物大小的展示區裡逛逛,裡面有一些市鎮裡的尋常風景:一座有池塘的公園,池子裡還可划船;一處戶外市場,設有兒童遊樂區;另外還有一間咖啡廳,坐滿了閒聊的顧客。

你覺得這沒什麼大不了的,對吧?重點在這裡:他們是在一片漆黑當中體驗這一切。他們東絆西倒,他們撞上東西。他們大笑,但同時也很困惑。誰都沒辦法好好完成這趟旅程,只能仰賴專業且機敏的導覽員,而這些人當然都是盲人。

這場活動名為「黑暗中對話」(Dialogue in the Dark),是安德烈.海勒奇(Andreas Heinecke)的精心傑作,1989年時他在德國法蘭克福打造出第一個場景。如今,他所創辦的社會企業在幾十國營運,一方面為盲人創造就業機會,一方面也讓明眼人了解盲人如何過生活。千百萬訪客都去體驗過,對很多人來說,這是引發人生改變的重要時刻

黑暗中對話

這一切都從一個問題開始,精準來說,是一個經過重新建構的問題。30多年前海勒奇任職於一家電台,他從一位經理口中得知,有一位前員工即將再度回鍋。這位男士出了一場嚴重車禍,他受了傷,因此眼盲,但是他希望能再度就業。電台請海勒奇協助這位同事,讓他重新回歸職場。

這是一項極具挑戰性的任務,因為海勒奇全無協助這類人士的經驗,但是,他馬上開始想辦法解決問題,讓有這類殘疾的人也能做一些合乎職場標準的工作。直到他深入理解同事之後,他才發現自己之前問的問題太過簡化了。他把問題轉了個彎,變得更正面:什麼樣的工作場合能讓盲人發揮他們的相對優勢?「黑暗中對話」這個想法就這樣竄入他心裡,點出一條路,成為他的終生志業

很多重大的進步就是這麼來的。人們用後來證明可發揮觸發作用的方式重新建構了問題,這類問題消除了思考的障礙,不再受限於過去的假設,並把充滿創意的能量導入更有益的管道。一直覺得被困住的人,忽然之間從中看到了新的可能性,受到激勵而開始努力

這樣的洞見如何能讓你用不同的方式去經營工作與人生。如果要靠提出更好的問題才能找到更好的答案,那會如何?你要怎麼樣才能做到這一點?我們將會看到很多深富創意的人在各種情境下奮鬥,並理解營造特殊條件、使得我們比較容易聽到並注意到可用於切入問題的新角度,是有可能的養成習慣,先停下來重探問題、別急著提出答案,也是有可能的。然而,在探索這些方法之前,得先說服你付出這些努力是值得的。你要先能識別某些類型提問當中蘊藏的力量,並避開陷阱、不要悶著頭去解決以老套方式呈現的難題。

每一次突破的背後都有一個更好的問題

柯達

追溯任何創意性突破的原創故事,我們很可能會發現轉捩點就是有人改問不同的問題之時。身為一個長期研究創新的人,我不斷看到這一點;這方面的故事說也說不完。舉例來說,來看看快照的原創發明。攝影術比柯達(Kodak)創辦人喬治.伊士曼(George Eastman)更早出現在世界上,1854年出生的他,很年輕時就對攝影感到興趣。

24歲那年他做足準備,要去闖蕩各國,此時他發現要隨身攜帶精密又昂貴的攝影設備是一項大工程。就速度和品質來說,捕捉攝影畫面的技術多年來穩定進步,但是一般認為攝影是一項專業人士、或至少是認真且富有的熱情愛好者才能從事的活動,這樣的假設仍存在。伊士曼在想:能不能把攝影變得不那麼麻煩,讓一般人更容易享受其中?

這個問題聽來夠大有可為,激勵伊士曼投入研究;這個問題也夠讓人熱血沸騰,讓他得以邀集他人協助。26歲之前,他已經創辦了一家公司,8年後(1888年),柯達的第一部相機問世。這部相機不僅用新式的乾底片科技取代了濕式乳膠版,更是當今經理人所說的「商業模式創新」。從此顧客不用再具備沖洗底片的技能與裝備,反之,每當拍完一捲百張照片的底片之後,把這部小巧的相機送到公司沖洗就可以了

柯達相機大為風行,但是問題仍在。到了1900年,伊士曼和同事們又推出了「布朗尼」(Brownie),這台要價一美元的相機非常簡單,連小孩都能操作,而且非常耐用,士兵帶上戰場也不是問題。

如今當我身處麻省理工學院這隨處可見創新者的忙碌蜂巢,我看到很多人想到、提出帶有同樣力量的問題,讓想像力活躍起來,也讓其他聰明人願意付出心力。此時我要先提一個人:傑夫.卡普(Jeff Karp)。他是一位生物工程學家,負責管理一間專研仿生學(biomimicry)的實驗室。

如果這個詞對你來說很陌生,且聽我建議,理解這門學問最好的方式是問以下這個問題:「大自然如何解決問題?假設我們的討論主題是要做出一種在潮濕部位仍能牢牢貼住的繃帶,比方說用在剛剛進行過手術的心臟、膀胱或肺部。在這種情況下,我們可以從蛞蝓、蝸牛和沙堡蠕蟲(sandcastle worm)身上學到什麼?過去從沒人問過這個問題並不奇怪,然而,一旦有人提問之後,卡普實驗室裡的科學家就快速推展,最後推出一種如今廣泛使用的產品。卡普就說了,大自然會替試著向它提問的人提供「五花八門的解決方案」。

透過探索大自然以尋找新構想。」他解釋,「你能挖掘出許多觀點,如果只留在實驗室裡將會錯失這些。」

有時候,光是提出不同的問題,就能馬上得到洞見,出現嶄新的解決方案,讓人不禁拍著自己的額頭,原來答案根本很明顯。(我可以想像,早期的雜誌從業人員一定問過:「為什麼我們不能向訂戶收取極低的費用然後賺廣告錢?」或者,從比較近期來說,也必定有人問:「如果我們不再譴責酗酒、認為這是一種道德上的失敗,而是當成一種疾病來治療,那會怎樣?」)

這就好像新的答案就嵌在問題當中,只要問對了問題,基本上就能得到答案。更常見的情況是,找答案需要時間,但是,建構問題會讓人得以踏上追尋之路。就像伊士曼或卡普的提問一樣,帶著觸發性質的探詢開拓了空間,容納了新的思維,也召來了協助,而且通常是在其他領域受過訓練的人拔刀相助,也為這項工作增添了新的愛好者。

創意提問力

同樣很重要、也該一提的是,當我在談問題中蘊藏的力量時(亦即,問題能揭開新機並帶來突破性的構想)多半強調正面之處,但是,問題也具備可以協助人們面對負面威脅的強大力量。有一個方法可以思考好問題的用處,那就是要知道有一些「你不知道自己不知道的事」帶有固有危險。設想一個簡單的圖示:用一個二乘二的矩陣來描述你對某個情境的理解。用一個軸代表兩種狀況:你的成敗取決於眾多因素,有些你很清楚,有些你不知道。

另一個軸則代表你有多清楚自己需要哪些資訊知識、又有哪些不足之處,這是指,你可能知道、也可能不知道你需要某些資訊才能解決問題。這也就是說,你知道自己並不知道某些事,比方說,如果你是將軍,你知道敵方有軍火庫,但你不確定位置在哪裡。你知道自己並不知道這一點。但,更麻煩的是,有些事你不知道自己並不知道。有些事你甚至連想都沒想過,更遑論要問。

布希政府曾懷疑伊拉克的武器發展情況,在一次知名的討論中美國前國防部長唐納.倫斯斐(Donald Rumsfeld)就引用了這套架構,並指出「你不知道自己不知道的事」通常會造成嚴重潰敗。商業策略專家也認同,認為摧毀企業的破壞因素通常就在這裡冒出頭。我們可以回頭看看柯達,這便是一個經典範例。享有百年成功之後,這家企業遭受重創,起因便是他們不知道自己不知道的事:他們需要快速重新打磨與進行組織再造,以便因應顧客忽然且大規模地轉向數位攝影

或者,來看看較近期的範例,想一想計程車業,這一行「你不知道你不知道的事」,是成千上萬的一般用車車主透過優步(Uber)與來福車(Lyft)等服務成為司機,因而造成衝擊。五年前小黃車行(Yellow Cab)管理階層開會時有提過這類問題嗎?如果有的話,結果則證明他們沒放在心上。(小黃車行是舊金山規模最大的傳統計程車行,2016年1月時申請破產保護。)

你可能會說,這樣的發展應該是可以預知的;誰能反駁這一點呢?畢竟,引發徹底變革的破壞性創新者就預見了。但是,對於忙著用舊有模式經營企業的人來說,要得到同樣的洞見,必須跨入讓人不安的領域:離開他們尋常的工作領域(在這裡,他們知道自己並不知道所有答案)、邁入他們連適當問題都提不出來的地方。

因此,我主張,在面對正面機會與負面威脅時,如果一個人能重新斟酌自己的問題,然後提出更好的問題,會得到比較好的答案。實際上,我要推動這樣的想法,變成一項更大膽的宣言:少了更好的問題,就不可能有顯然更好的解決方案不換個問題,你就只能在同一條路上努力循序漸進,無法有重大突破

本文節錄自:【創意提問力:麻省理工領導力中心前執行長教你如何說出好問題】一書

創意提問力

【作者簡介】

海爾‧葛瑞格森(Hal Gregersen)

海爾‧葛瑞格森曾任麻省理工學院領導力中心的執行董事,現任麻省理工史隆管理學院的領導與創新資深講師。

他是一位勵志演講人,和許多知名組織合作,包括香奈兒、迪士尼、巴塔哥尼亞公司、聯合國兒童基金會以及世界經濟論壇,也獲得五十大管理思想家(Thinkers50)表彰為最創新的人之一。他寫過或與他人合作過十本書,翻譯成十五國語言,包括暢銷書《創新者的DNA:5個技巧,簡單學創新》。

葛瑞格森和他的妻子蘇西住過英國、法國和阿拉伯聯合大公國,之後在波士頓北岸定居,在那裡從事他終生摯愛的業餘嗜好攝影,他的妻子則是一位雕塑家。

【譯者簡介】

吳書榆

國立臺灣大學經濟學學士、英國倫敦大學經濟學碩士。曾任職於公家機關、軟體業擔任研究、企畫與行銷相關工作,目前為自由文字工作者。

 

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  • 文字編輯:Serena
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