職權(AUTHORITY):我們如何分享權力與做決定;有權展開行動或叫大家跟進。
當你進入骨董組織,背後預設是除非獲得許可,否則無權去做。這源自一個控制理論:消除風險的最佳方法是服從。起初這很順理成章,早期大家手忙腳亂地讓生意站穩腳步,如果成功的話,公司會想保護自己,方法是把做法、政策和架構加以標準化──找出單一最佳方式,訂為標準做法。繁文縟節愈來愈多,最終事事得由三個主管核可,有趣的做法難以出現,只有資深主管能自由行事,不然就剩不怕丟掉飯碗的員工能放手一試,至於其他員工連解決自己問題的權力都沒有,無能為力,以致冷漠無感,士氣消沉低落,三不五時犯錯。繁文縟節變得更多,綁手又綁腳。犯錯與失敗的故事流傳,公司文化變得害怕犯錯。底層覺得高層誰也不信任,高層覺得底層得更聽話才行──一切都該規範。
與此同時,西雅圖的電玩遊戲開發商維爾福公司(Valve)屢屢締造佳績,推出重新定義產業的產品和平臺,憑約四百個員工達到十億美元以上的營收,論人均營收簡直冠絕業界,而這些成就全來自非傳統的職權分配。維爾福公司允許員工自己決定想做什麼,沒有主管,沒有報告要交,沒有人在後面監督,只有靠「用腳投票」選擇自認值得投入時間的專案。大家沒有正式職稱與職務,員工手冊只提出兩個在網路上很出名的重點。第一,每個員工得協助公司招兵買馬,找高手加入行列;第二,所有辦公桌都有輪子。背後訊息很明顯:去找有意義的事情做吧。
從信任出發
進化型組織確保每個人得以自主,能自由協助公司追尋宗旨。背後預設的是,除非特別禁止,否則你什麼都能做。我們是從信任出發,不是把權力集中在少數主管身上,而是盡可能分散於底下的團隊和個人,亦即實際上陣的人。團隊為自己的工作負起全責,也為工作方式負起全責。無論是一行程式碼或大規模設備採購,只要有礙於工作,他們可以設法改變。這有賴於新的決策制定方式,每個成員、角色和團隊先花時間定義各自的決定權,再善用宗旨、原則、同意和建議來確保所做的選擇明智與周全。無論是由誰做決定,還是如何做決定,皆屬你們作業系統的要件,不能交由運氣決定。
不過員工也需要達到很高的要求,具備成熟心態和高度專業。滿違反直覺的是,自由能促進學習,學習則促進良好的表現。相較之下,當人人聽令行事,自然需要有人推一把。當初軍官馬凱特(David Marquet)接掌核子潛艇聖塔菲號時,這艘潛艇在全艦隊裡表現最差,但他矢言絕不發號施令,只跟大家分享他對聖塔菲號的願景,每當士兵請他下命令,他總問:「你打算怎麼做?」起先他們手足無措,畢竟先前從沒被問過意見。後來他們逐漸變得有備而來,懂得回答:「報告,我打算讓聖塔菲號下潛。」馬凱特簡短答覆:「很好。」在他的領導下,大家學著自行思考,得到自由,擔起責任。之後幾年,聖塔菲號從最糟變成最好,替潛艇的運作與維護立下標竿。
有多少人,在多少位置上,缺少把工作做好的職權呢?在日新月異的世界裡,如果公司不讓人員下判斷和做決定,可就反應不及了。最近有客戶跟我說,他們公司的一項計畫需要由十六個人簽核才能實行,可見我們對「風險管理」多麼不可自拔。這類公司並未體認到,真正的風險是官僚體制導致窒礙難行。
思考挑戰
失敗的自由。我遇到的大多數領導者認為,他們的工作是確保事情完美執行。錯誤不得發生,失敗十惡不赦,於是我們花大量經驗(和精力)讓團隊如同上好油的機器。唯一的問題在於:他們不是機器。反之,他們是會調整的錯綜系統,是人類系統、在這個快速變遷時代下的寶貴資產。我們若把注意力都擺在執行,就限制了系統成長的潛能。我們讓自己不可或缺,團隊與組織就失去彈性。在錯綜的世界裡,我們的工作不是追求完美,是打造持續學習的公司文化,而這有賴於放手。我的客戶一聽,當然通常是回答說,他們不信任團隊能做好決定與事情,但我提醒他們:要嘛他們錯了,團隊其實遠比所想的能幹;要嘛他們對了,那還不趕快撤換團隊。兩者擇一。他們不該老是不信任團隊,患得患失,而是該大膽做出決定,看是要信任團隊,還是撤換團隊。
政策要最少。自由度要最高,政策就要最少。貝斯肯軟體公司(Basecamp)創辦人在《工作大解放》(Rework)警告說,個別事件很容易逐漸導致官僚體制:「政策是組織的傷疤,對不太可能再發生的狀況過度反應,對個人的罪行嚴加懲罰。」這是按特例而非規則來管理公司。在貝斯肯軟體公司,他們只在某個壞事反反覆覆發生時才制定新政策。你要問自己,你能怎麼訂出最少的政策,既保護公司,也維持學習、做事和判斷的彈性?
決策紀律。這是骨董組織出乎意料的一大矛盾:他們嚴格限制由誰做決定,卻不太管如何下決定。行為經濟學家、心理學家、賽局理論家和其他學者已經很知道如何妥善決策,我們能以他們的各種理論為基礎,採取更有紀律的決策方式,包括如何定義決策空間、如何定義決策大小、參與的成員、決定的方法,以及如何衡量決定等等。你不妨花點時間研究決策科學,下次需要做大決策時,就有很多方法任君選擇。
職權的實行
吃水線。Gore-Tex材質製造商戈爾公司挑戰了傳統的職權架構,成為很著名的例子。他們有兩大指導原則:一為承諾(我們不是分配任務,而是各自做出承諾,然後認真投入),一為吃水線(戈爾公司的所有人在做可能「低於吃水線」的動作之前,亦即可能嚴重危害公司的動作之前,必須跟了解的同仁諮詢討論)。這兩個原則都反映戈爾公司的運作哲學,尤其吃水線是很有力的隱喻。船身的吃水線上方如果有破洞,船仍安全無虞,航行無礙,但「吃水線下方」的洞不然,很可能導致沉船,後果無從挽救,所以戈爾公司運用以下扼要介紹的建議流程,協助同仁做艱難的決定。你可以在你們公司設定吃水線:哪種決定人人可做,不必諮詢別人?你願意完全下放多少職權?你要清楚提出,然後當同事來問吃水線上面的問題,你可以直接叫他們自行決定就好,問他們打算怎麼做。
建議流程。明顯低於吃水線的決策呢?風險很高的決策呢?一個方法是把決定權交給特定的人員或角色,但通常更有力的方法是建議流程。在許多進化型組織,人人能做重大決定,但首先得諮詢那些有相關經驗或會被影響的同事,好好坐下來,討論這個決定的影響。這得花時間,需要紀律。建議流程若要管用,做決定的人必須虛心求教、願意真正傾聽建議,而給建議的人必須不在意建議是否受採納。這不是利害關係人管理,得把幾十個主管擺平,做到面面俱到;這只是提供建議,如此而已。當做出決定之後,需公開背後的思路和論據,以便其他人從中學習。這個流程要是得當,參與者會感到獨一無二的自主和責任。
同意流程。超過五十年前,全員參與制在荷蘭付諸實行。艾丁伯格(Gerard Endenburg)把這個概念帶進企業,發覺全體共識既不可能達成,也並未反映自我調整系統真正的運作狀況,所以他轉為把同意當成企業與社群的管理原則。他認為,舉凡協議、規則、角色、架構和資源等各種政策的決定,需經過受影響者的了解與同意始得敲定。有意思的是,全員參與制下的成員也許會同意採用其他決策方式,包括把決定權分派給特定個人、團隊或代表。多年下來,艾丁伯格的這套方法經過實行與改良,由全體共治制的發明者們修改為整合決策法(Integrative Decision Making),架構更為嚴謹,包括一連串「回合」,如同處理提案的演算法,特別強調參與和前進。最後一回合是突破:反對者不能只是否決,還要設法把提案修改為可以一試。這流程起先可能很慢,畢竟我們得破除某些壞習慣,但各團隊會逐漸上手,變得能迅速做出許多決定。要記得,這套方法的發明者建議納入一位協調人,以利流程順暢進行,所以你不妨找一位鎮得住大家的團隊成員擔任這個角色。
本文節錄自:【組織再進化:優化公司體制和員工效率的雙贏提案】一書
【作者簡介】
亞倫‧迪格南(Aaron Dignan)
組織設計與轉型顧問公司The Ready的創辦人,該公司曾協助嬌生、嘉信理財集團、Kaplan國際語言、微軟、駿懋銀行、花旗銀行、愛德曼公關顧問、凱悅酒店集團、Airbnb、美國運通、百事公司、紐約庫柏休伊特設計博物館以及非營利組織水慈善機構,以改變他們的工作方式。
responsive.org的共同創辦人,也是目標驅動型新創公司的投資人。與妻子和兒子住在美國科羅拉多州。
【譯者簡介】
林力敏
譯者,寫作者,曾獲時報文學獎、聯合報文學獎、林榮三文學獎和梁實秋文學獎,譯作有《真確》、《穀倉效應》、《別告訴任何人》等。深愛村上春樹的《挪威的森林》與《國境之南、太陽之西》。