《中層忠誠：拿了年終就跳槽，企業的中空危機》懂得培養、推薦人才是最重要的事

2021-02-04

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《韓詩外傳》中記載了這樣一個故事：孔子的弟子子貢有一次就人才問題，請教孔子：「歷史上哪些人稱得上名臣？」孔子以十分肯定的語氣回答：「齊有鮑叔，鄭有子皮。」齊國有鮑叔牙，鄭國有子皮。子貢大惑不解，當即表示反對。在子貢看來，管仲、子產要比鮑叔牙、子皮功勞大得多。孔子解釋說：「我聽說管仲是鮑叔牙推薦的，子產是子皮推薦的，沒有聽說管仲、子產推薦了什麼人呀。」

原來，孔子把是否推薦了賢才、培養了新一代優秀的接班人，作為評價政績的標準。在孔子看來，推薦和選拔一位優秀的接班人，比什麼都不易。選賢薦能十分複雜，面對有血、有肉、有想法的人，更何況「人無完人」，在許多人身上，往往是缺點與優點並存，選得準談何容易。正因為被推薦出來的人才並不是完人，當他們剛剛踏上高位時，更需要老一代的熱情扶持和幫助。這種薦賢、引賢，甘做人梯的品格才令人起敬！因此孔子才說，推薦賢者的人才是真正的賢者。

企業隊長的使命

對一個生產企業來說，生產工廠是企業的主戰場，工廠的管理涉及到產品的品質、數量和交貨期，因此工廠管理的重要性毋庸質疑。工廠管理的主要內容都要透過前線團隊來落實和執行，為了管理好團隊，很多中層管理者意識到了隊長的重要作用，也很重視隊長的培訓和培養。但是大前提—選什麼樣的人當隊長卻一直被中層管理者忽略。目前，絕大多數企業隊長的任命都是由中層管理者指派的，這樣做既不科學也不嚴肅。用什麼標準、透過什麼程序選拔出能與企業共同成長的隊長，是中層管理者實行團隊管理與團隊組織中非常重要的環節。

作為生產企業的一名中層管理者，在企業中有著承上啟下的作用，都有著獨當一面的工作要做，都有一部分人員要管。對下級來說，中層管理者是下屬業務技能的輔導者，是員工心態的建設者，是員工行為的指導者。

做好中層，要打造一支優秀的團隊。團隊是心理上相互認知，行為上相互支持、相互影響，利益上相互聯繫、相互依存，目標上有共同工作嚮往的人們結合在一起的人群集合體。可見有共同價值觀共同文化認同的團隊精神是多麼的重要，而中層的個性很大程度決定該團隊的文化。在這個氛圍中，中層不僅要因人施管激發每個人的潛力，更要保持團隊和諧，要依靠團體，不要單獨行動，一個人的精力是有限的。其中對員工的培養應該說是工作的第一要務。

普通員工一旦當上了隊長，就意味著他從此跨入了企業管理者的行列，對其個人的發展有著不可估量的意義，同時對其他員工也產生了很大的影響。選什麼樣的人當隊長，意味著在企業裡樹立了一個什麼樣的標桿，宣導一種什麼樣的風氣，宣導大家學做什麼樣的人。

隊長是團隊中的核心

隊長是企業生產的直接組織者和參加者，不僅是生產能人、業務能手、員工榜樣，更是基層管理者、現場指揮官。整個團隊內員工工作的協調、生產調配和管理效果都要由隊長來決定。隊長既是員工與主管之間的橋梁，在工作中有著承上啟下的作用；又是團隊中員工與員工之間的紐帶，在團隊經營中的核心作用。
過去我們常說隊長是兵頭將尾，在職位的排列上，隊長是職位最低的管理人員，這只是表面的現象，其本質的含義是，隊長帶有「亦官亦民」的雙重色彩，他既要在員工中扮演工作榜樣的角色，也要在管理團隊中扮演最低級別領導者的角色，要對團隊全體成員的工作業績負責。

現在不少企業已經從團隊管理上升到了團隊組織這一更高的企業經營層面來解決一線管理的問題，這是一個很大的進步。這裡有個更重要的承上啟下的環節，即如何「帶好」。「帶好」始於「選好」，我們之所以重視選拔隊長這個環節，就是要透過選拔隊長激勵所有的員工，讓隊長在承擔管理責任的同時感受成就感、光榮感和使命感。

有人戲稱隊長是「最低領導人」，中層管理者千萬別小看這個「最低領導人」，他們的作用非同一般，因為隊長管理水準的高低，直接影響著中層管理者工作效果的好壞，決定著整個團隊的工作績效。決策再好，如果執行不得力，決策就很難落到實處。所以，中層管理者對隊長的管理效果直接影響著企業目標的最終實現。

既然是「最低領導人」，中層管理者就要將隊長的任職資格和條件讓每一個員工都知道，廣泛聽取廣大員工的意見。中層管理者可以將隊長的選擇過程弄成公開競爭、公平競爭的「友誼賽」，鼓勵員工積極報名，發表自己的「施政演說」，讓廣大員工民主選舉，再由中層管理者認真篩選，正式任命。透過這個過程，在全體員工當中營造一個「人人想當隊長、人人爭當隊長」的氛圍，激起大家積極性、讓員工相互學習的效果。只有這樣，中層管理者才能夠充分尊重民意，選出既符合企業長遠發展，又讓大家滿意的隊長。

作為一個中層管理者，如果事必躬親，那麼即使有再大的才能，也無法包攬所有的工作，應充分了解團隊每位成員的優勢與劣勢，充分發揮各自所長，適當的向下屬授權，量才而用，不僅減輕了自己的負擔，從瑣碎事務中解脫出來，集中精力謀全方位、求發展，同時也能增強組織凝聚力和奮鬥力，帶隊共同進步，建立一支高績效的團隊。

在中層管理者當中，有些人不注重培養、選拔年輕人，擔心別人上來後會對自己構成威脅，導致一批年輕員工工作沒生氣，心裡有怨言。這種中層管理者只讓自己表現，卻看不見滿園春色，屬於「一枝獨秀型」；還有的中層管理者沒有培養意識，自己只做手頭的工作，員工長處得不到發揮，或者發現了人才的長處，不鼓勵、不嘉獎，任其發展，這樣久了，人才得不到發現，整體工作沒有起色，這屬於「放任自流型」；有的中層管理者用老眼光選人，只在乎資歷、照顧感情。有的中層管理者選拔人才在自己的小圈子裡找，只用關係人，還有的中層管理者以個人喜好為尺規，不看能力和大眾基礎，對自己不喜歡的人，再有能耐，也不重用等等，這都屬於「好壞不分型」。

以上這幾種類型的中層管理者，在培養人才上都不是合格的做法。造成這種局面的原因有：

1.缺乏豁達大度的心胸

尺有所短，寸有所長。可以說每個下屬肯定有比中層強的地方，這不是壞事，而是好事，如果他的強項對工作有利，那就是喜事。作為他的直接上司，就應該放寬心胸，將他的長處發揮到極致，這於人於己於工作都是有利的。但是如果缺乏大氣豁達的心胸，就會害人害己害工作。在這方面要認清一個道理，只有下屬成長了，自己才會有更大的空間。

2.缺乏長遠的眼光

只有後繼有人，企業才會興旺發達，長盛不衰。任何人都不能改變企業前進的步伐，面對現實要做的是把最合適的人放在最合適的位置上。手下有好的人才，培養不出來，推薦不上去，不僅是人才個人的悲哀，實際上也是企業的悲哀。

3.當好管理者首先當好被管理者

只有學會當好一個被管理者，才能當好一個管理者，每個人都必須學會承擔責任和服從管理的制度。中層都管理著團隊，首先要以身作則，給團隊中每個人榜樣的力量，身為一名中層，上有公司高管，下有要管理的人員，必須要擺正自己的位置，要有較強的執行力，認真把上司交代的工作做好，有條件要執行，沒有條件創造條件也要執行，如果自己的工作都一塌糊塗，怎麼能有較好的說服力和奮鬥力呢？又怎能管理好其他人？

特雷默定律說：企業裡沒有無用的人才，只有不會用人的人才。企業生存最大的課題就是培養人才。看一個中層管理者水準高低，就看你輸送了多少人才，中層管理者接觸基層比較多，擔負著發現人才和培養人才的重要責任。如果你的部門成就了一大批管理者，那麼也說明你這個部門有著團結、敬業、打拚、奉獻的好環境。一流的中層管理者是如何發揮自己的能力，做別人不願做的事情，承擔得越多，獲得的信任越大。

本文節錄自：《中層忠誠：拿了年終就跳槽，企業的中空危機》一書