人類的認知具有受初期值影響的傾向，這稱為「錨定效應」（Anchoring Effect）。錨定效應這個名詞來自於船錨，意指在初期值的地方放下船錨，之後就會受其牽引的現象。
舉例來說，計算時依據先看到較大的數字，還是先看到較小的數字的不同，前者具有得出較大數值答案的傾向。康納曼的著作《丹尼爾‧康納曼闡述心理與經濟》當中，舉出了以下兩個算式為例。請在5秒內，概略算出A和B兩個算式的答案。
(A)8 × 7 × 6 × 5 × 4 × 3 × 2 × 1
(B)1 × 2 × 3 × 4 × 5 × 6 × 7 × 8
A和B相比，A得到的答案數字，往往會大於B。因為幾乎沒有人能5秒算出正確答案，只能以直覺判斷數字大不大。如此一來，A算式因受到開頭的8、7等較大的數字影響，人們會傾向答出較大的數值。而B算式則受開頭的1、2等較小的數字影響，答題者容易傾向回答較小的數值。
也就是說，A算式被初期值8、7等較大的數字錨定，B算式被初期值1、2等較小的數字錨定了。康納曼也做了一個「人會受偶然出現的數字所影響」的實驗。他們請了幾位不知道聯合國會員國裡，有百分之幾的非洲國家的人，來回答自己心中的臆測。
在回答問題之前，受測者要先轉動輪盤，再請他們回答認為心中的答案比自己轉出的數字大、還是小。結果，對於非洲各國所占的比例，轉出較大數字的人，回答的比例數字較高；轉出較小數字的人，回答的比例數字較低。轉盤的數字是隨機出現的，但受測者似乎還是會受到該數字的錨定而牽制。人類的判斷會受到起初看到的數字錨定，並受其影響。而充分利用這個特性的例子，就是電視購物。
報憂先誇大——錨定效應導致判斷失誤
電視購物上，一開始都會顯示商品「原價50,000日圓」，然後主持人與來賓你一言、我一語的說出「這個商品大概值50,000日圓吧」、「對啊，這麼棒的品質，50,000日圓算便宜的」之類的話術，以啟動觀眾的錨定效應。不僅如此，廠商接著又會介紹：「這次算優惠價格，只要39,800日圓，然後加上只限今天的好康、再折10,000日圓，只要29,800日圓。」
觀眾因為受到最初50,000日圓的錨定，當價格變成39,800日圓、再降為29,800日圓時，就會覺得相當划算。如果廠商一開始就告訴觀眾：「這個商品賣29,800日圓。」觀眾完全不覺得划算，也就不會掏腰包捧場了吧。錨定效應便製造出買到賺到的感覺，再加上「只限今天的好康、再折10,000日圓」的噱頭，就會醞釀出「明天會漲10,000日圓，今天不買就吃虧」的心情。
觀眾不想吃虧的心情被電視購物喚起，因此就算是不需要的商品，也會想在今天就買下來。在行銷領域中，經常使用這種心理學的策略。說起來，業者或許真的操縱了消費者也說不定。不過，操縱消費者的這群人，遇到要下判斷或做決策的情況時，自己往往也會陷入人類心理特性的陷阱，導致判斷失誤。
經營者或管理職也容易受到部屬最初拿來的資料所錨定，而導致判斷失準。當上司收到口頭報告表示：「這次競標，對手公司好像要出價5億日圓。」就被5億日圓的數字錨定，而覺得：「如果不出個5億5,000萬日圓左右的話，就無法得標吧。」
之後，就算相關資料指出：「應該要出價4億到4億5,000萬日圓。」但最初聽到的5億日圓，這個數字還留在腦海內，於是被最初的數字影響了判斷。如果經營者或管理職仔細檢視全部的資料，就不會被初期的資料錨定，但個性不謹慎的人就容易受到影響，可能事後才後悔說：「糟了，投標金額設太高了。」
即使在災害等危機處理的場面中，初期資訊也會帶來相當大的影響。若最初接獲的報告顯示「有30人罹難」，之後更正為「之前的資料錯誤，是15人罹難」，心中也會覺得鬆了一口氣。但實際上，有15名罹難者，根本不是可以鬆口氣的狀況，但人們的心理就是會受到最初的數字牽制。
假如起先收到的報告表示沒有人罹難，之後才被告知「之前的資料錯誤，有15人罹難」，當事者就會受到很大的衝擊。同樣是15人罹難的事實，隨著初期值的不同，心理狀態便會受到左右。在發生緊急狀況時，資訊十分錯綜複雜，要是不留意錨定效應，可能就會導致判斷失準。
傑出的人先想「我不做什麼」，而非我想做的有哪些
有一種說法是，企業的經營者並非「決定要做什麼事」，而是「決定不做什麼事」。所謂選擇與集中的概念，也來自於這種思維。若不先決定不跨足哪個領域、不跨足某些領域的話，就無法鎖定主攻事業，從停滯的狀態脫身。奇異公司（General Electric Company）的前執行長傑克‧威爾許（Jack Welch），就因鎖定主攻事業而聲名大噪。
他定下的方針是，「除了數一數二的事業領域之外，就是重整、脫手、關閉」，決定把捨棄的事業全賣了。家電部門對奇異公司來說，也是非常重要的部門，而除了大型家電以外，也都賣掉了。當時，威爾許受到公司內外的猛烈批判，但他抱著受批判的覺悟，重新改革奇異公司，而後被譽為傑出的經營者。
蘋果電腦的賈伯斯也是喜歡集中（Focus）這個字眼的人，他也是逐一決定「自己不做什麼事」。賈伯斯重回蘋果電腦時，主攻4個事業領域，其餘全大刀一砍。結果，蘋果公司在短時間內就轉虧為盈了。若以之前的事業內容為基準，撤資就會令人感覺有所損失。能不能超越這種心理，將會改變未來的情況。
被譽為傑出經營者的人，不管過去投資了多少，都不會認為：「若在此時收手，以前的資金全都泡湯了。」而是會以這種想法為主：「今後如何防止損失？然後，如何增加利潤？」企業之所以難以撤出事業，除了「過去的投資將化為烏有」的心理因素之外，還有對於「業績較去年下滑」的情況產生抗拒感。
賣掉100億日圓的事業，即營業額將滑落100億日圓。若以去年的營業額為標準，就會感受到莫大的損失。強烈的抗拒感會在心裡作祟，而會影響判斷的，都是這類的心理因素。人們往往因為想要規避眼前的損失，反而造成長期虧損，這種案例屢見不鮮。
花錢請幫傭打掃到底划不划算？先看自己的時薪是多少
以前，「男主外，女主內」是理所當然的觀念。因為社會上男女薪資的差距大，就算是做同樣的工作，男性的薪水就是比女性高。在這樣的環境下，男性外出工作、女性在家做家事是合理的判斷。
舉例來說，假設先生的年收入是1,000萬日圓，太太的年收入是400萬日圓，以一年勞動2,000小時來計算的話，先生的時薪是5,000日圓，太太的時薪是2,000日圓。時薪高的先生出去工作賺錢，時薪低的太太做家事，對家計而言是有利的。
反之，如果是太太出去工作，先生當家庭主夫的話，家計收入就會減少。時薪5,000日圓的人去工作，時薪2,000日圓的人做家事，這是合理的想法。如今是女性也能工作賺錢的時代，如果太太的年收入是1,000萬日圓，先生的年收入是400萬日圓，那麼太太出門賺錢，先生辭掉工作顧家，就是合理的選擇。賺比較多錢的人去工作，對維持家計比較有利。
那麼，如果先生的年收入是1,000萬日圓，太太的年收入也是1,000萬日圓的話，該怎麼辦？任何一方當家庭主夫或主婦都很可惜。這種時候，就可以利用家事代辦的服務。假設家事服務的費用是一小時2,000日圓，還是比時薪5,000日圓的人來做家事划算。
不過，很多人不清楚自己的時薪，而覺得一小時花2,000日圓，請人來做家事太浪費，或是認為要付錢的話，不如自己做家事比較省錢。但是，這樣會累積疲勞、導致工作效率下降，最後可能使自己降職、過度勞動，變成憂鬱症，甚至演變到不得不離職的最糟情況，那可就因小失大了。
人就算在肉眼看不見的地方蒙受大損失，也不會注意到，往往只是為了規避眼前的小損失。自己的時薪可能遠比利用服務的費用高，卻因為不想吃虧的心態，選擇了不利的做法。在美國，高所得的人會雇用幫傭或保母。因為換算成時薪的話，與其自己做，委外請時薪較低的人代勞，其實比較划算。
有些人對於眼睛看不見的事物，不太有吃虧的感覺，所以必須培養習慣，將這些無法用肉眼看見的事物一併納入思考，以避免判斷失誤。對於各種判斷（如請家事幫傭），不要只考慮會花費的金錢，還得衡量如果不這麼做會有什麼缺點，計算看看有什麼損失，應該就能更健全的判斷了。
作者簡介
和田秀樹
1960年生於日本大阪。畢業於東京大學醫學院，曾任東京大學醫學院附屬醫院精神神經科助理、美國卡爾梅寧格精神醫學院國際特別研究員，現為國際醫療福祉大學研究所教授（專攻臨床心理學）、川崎幸醫院精神科顧問、一橋大學經濟學院兼任講師、和田秀樹身心健康診所（專長抗老與企業高層的心理諮商）院長。
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