在有效率的公司中，「引導者」是會議中不可或缺的助力，受過引導者訓練的主席，能夠掌握兩大能力：對人的溝通技巧、對事的思考邏輯。也因此，引導者能夠更快的在會議中訂定議題，引出意見，釐清爭議，建立共識，最後達成決議。
幾年前，我被老闆叫去參加一場會議。會議通知上面沒有議程，來的人不知道該預先準備什麼資料，只能空手赴會；會議主人也不知道他想要在會議中達成什麼決議，於是，大家以輕鬆隨意的態度聊了1個小時，氣氛融洽，但沒有決議，因此也沒有後續的行動。
會議結束，我們步出會議室時，我身邊的工程師板著臉，對這次會議下了一個中肯的評論：「我浪費了我生命中寶貴的一小時。」同感，我心想。那場會議有8個人參加，所以我們公司那一天形同放了一人次一天的會議假，損失8小時工時。今天如果有一個員工無故蹺班，乾領一天薪水，我想老闆一定不能接受，但是，為什大家聚在一起，開會，浪費時間就沒關係？
賈伯斯的開會三不政策
會議太多，已經在全球形成企業的災難。已故英特爾創辦人葛洛夫（Andy Grove）曾經對主管嚴肅的宣示：「開會也是工作的一部分。」我想他明白表示了「逃會」是不負責任的行為；但是，對於深深困在會議中的人來說，逃離會議、開始工作，也許才是生存之道。有些優秀的老闆確實很善於開會。傳聞蘋果電腦的創辦人賈伯斯，開會有三不政策：
1.不找不相干的人: 所以由他召開的會議，參加人數不多，這樣才能充分討論。
2.不可能找不到負責人：每一個大大小小的執行項目，一定有一個人統籌負責，為此他們還創造了一個職銜叫做DRI（Direct Responsible Individual）。
3.不喜歡powerpoint那種呆簡報：他希望與會者能有精彩的思辨能力，而不要被綁在既有的圖文簡報上面。
比起賈伯斯的隨心所欲，一般人能做到的，應該是重新思考會議的藝術，並且從中找到進化的路徑吧！
專治無效會議的「決策四部曲」
仔細回想起來，過去那些我參與過的無效會議，唯一的共通點是：很顯然的，應該掌控會議節奏及品質的主席，身後都少了一個指導會議的「背後靈」，名字叫做「引導者」（Facilitator）。如果希望公司的營運能上軌道，絕不能只是仰賴創辦人的智慧和經驗行事，而是要認真面對團隊內的多元意見，從中尋求共識和行動。
在有效率的公司中，「引導者」是會議中不可或缺的助力，受過引導者訓練的主席，能夠掌握兩大能力：對人的溝通技巧、對事的思考邏輯。也因此，引導者能夠更快的在會議中訂定議題、引出意見、釐清爭議、建立共識，最後達成決議。這套決策四部曲看似簡單，其中卻有種種的奧妙，猶如作文的起承轉合，包括了：
1.起（設定）：選擇議題、目標、成員、空間、設備。
2.承（發散）：開展討論，理解並引出意見。
3.轉（收斂）：邏輯歸納，嵌合與整理意見。
4.合（決策）：形成共識，匯總與分享。
以上，看似很清晰易懂的四大步驟，實際在會議中落實卻是困難重重。任一環節有失誤，都可能讓會議失敗。
所有的會議，都需要一個背後靈
因為人跟人之間的溝通，有時講得越多誤會越深。尤其，如果會議的主席也是主管時，難免想要運用職位上的優勢，主導現場的討論，達成自己想要的結論。
這時候，一個理性稱職的主管，如果真的想要做出一個合情合理合法、可執行的決策，應該要請心裡的那個引導者（背後靈）出場，開始主導會議了。引導者首先要站穩的立場，就是中立、客觀，先以外部專家而非自己人的角度來參與會議。這不容易，但是一定要做到，否則會議裡聽不到真心話。
其次，在會議中，一對一的「對話」，和成員彼此之間的「討論」，決定了會議的品質。引導者要做到的是：溫和地提問，專注地聆聽，不帶批判的回應，這樣才能導引大家的思考及回應，往正面積極的方向前進。
當個引導提問的高手
在這個過程中，引導者提問的內容和方式都很重要。一般來說，在發散討論的階段，詢問成員「開放式型問題」，會比「封閉型問題」，得到更多訊息。例如，可以善用5W1H的提問，問到何事（what）、何時（when）、何地（where）、何人（who）、為什麼（why）、怎麼做（how）。
一般來說，想要挖掘事實時用what，想要詢問意見時用why 。但是，真正的高手，就不只是這樣了。如果能夠把兩者相互結合，交叉提問，如此更能展現會議討論的深度，也更容易勾勒共識，化為行動。一直以來，在網路世界中，我們早已習慣運用他人的智慧（wisdom of crowd）來幫助自己。
回到實體世界中，在會議室裡，我們卻反而很難享受到這樣的「福利」。一個優秀的會議引導者，透過進化的態度和技巧，更有可能培養出一個從每天的工作經驗中，學習、成長的團隊，不是嗎？
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