9月1日，是巧克力茶壺上市的日子，鬧鐘在清晨5點20分響起。很久沒有這麼早起了，我掙扎著起床，準備出門。
上午7點，我到了科薩諾斯特拉咖啡（Cosanostra Coffee，按：類似伯朗咖啡，賣咖啡也賣簡餐）倫敦市中心的分店外，等店門開了，就進去觀察，等待第一批顧客的反應。
促銷展示攤位看起來不錯，特別凸顯新產品，讓顧客品嚐到每個茶壺裡的優質巧克力，聞到香氣細緻的茶葉。我和櫃檯人員閒聊，他們也對新產品很感興趣。兩個人在測試期間都喝過，所以願意向顧客推薦，只是還沒打算放棄早晨喝義式濃縮咖啡的習慣。
我用瑪姬給我的促銷券買了一個茶壺，到櫃檯附近的桌子坐下，靜聽顧客的反應。
推出的第一天，非常明顯的一點就是價格幾乎不重要。顧客被激起的好奇心更勝於價錢。巧克力茶壺的價格落在義式咖啡系列的價格區間（2元到3元）內，對那些好奇且願意嘗試的人來說，似乎可以接受。
唯一有影響的是退貨、退款承諾。那天早上我去的那家分店，同意退錢給不滿意的顧客。當天下午，我到另一家分店，他們沒有提供這樣的承諾，結果賣出的茶壺數量只有一半。顧客若能確保不會花冤枉錢，對嘗試新產品的感知風險就會大幅降低。
接下來幾天，我又觀察了幾家分店，注意到有些顧客第一次看到茶壺時會仔細觀察，但是後來才會購買。這些人似乎需要慢慢習慣這個構想；就像其中一個人說的：「看起來很有意思，但我只想喝杯義式濃縮咖啡。」
當消費者進入購買行為的過程中，要他們偏離原本的決定軌道有些困難。在他們下決定前介紹新選擇，還比較可能成功。推出的第二天，有些人原本就有意嘗試前一天看到的奇怪茶壺；其他人可能要看到茶壺促銷了三、四天，才願意嘗試。新產品需要時間才會被消費者列入購買選項，但有些人對某些產品卻從來不會列入考慮。
隔週，我走訪一家超市分店，那是他們巧克力茶壺進貨的首日，相較賣得沒那麼快。幾個在挑選冰沙或優格的人，曾經拿起一整包的茶壺看，但是等到一、兩個小時後才有人買。
我在那個人走出超市前把她攔下，問她為什麼會買。結果發現她已經在咖啡館喝過一次，所以想買一些回家。這麼看來，透過咖啡館的通路介紹產品，似乎行得通。
接下來幾週，超市的銷售漸有起色，但發展卻出乎意料：訂價1.59元的小茶壺賣光光，訂價1.99元的大茶壺卻在貨架上文風不動。有一天，瑪姬約我一起去一家店，觀察顧客是怎樣做選擇的。
「我一直在考慮調高小茶壺的售價，鼓勵大家多買大的茶壺，」她解釋：「因為太多人買小茶壺，營收沒有完全達到零售商的目標，可是我們也沒把握價錢調高後，不會流失既有的顧客。」
「為了提高營收，反而失去一些現有的顧客，不值得吧？」我問。
「大體上我並不在意，但這個時間點可能是關鍵。我們才剛開始建立初期的忠誠顧客基礎，絕對不想引起他們反感。但如果堅持這個價位，我們不是虧錢，就是失去超市的訂單。」
「那妳打算怎麼做？」
一週後，我知道瑪姬的答案了。超市的貨架上出現三種新包裝：尺寸較大的茶壺、厄瓜多莊園巧克力的豪華版以及白巧克力版。三種新包裝的價格都落在2.10元到2.49元之間。原來的大茶壺售價還是1.99元，但存貨已經減少很多。
又過了一週，瑪姬發電子郵件給我看新產品的銷售成績──大獲成功！每位顧客的銷售額增加了12％。產品重新調整成功，增加了營收卻沒有影響到現有的顧客。
更改產品的呈現方式，別只是更改價格
產品問世是關鍵時刻，因為會在顧客心中建立期待心理；一旦建立了，就很難改變。
我們很難想像及預測消費一項產品的體驗，所以購買時必須仰賴記憶；然而，我們上一次使用產品的體驗印象，多半複雜又不可靠，且有很多微妙之處，而下一次消費時體驗的多數細節又會不一樣：天氣不同？心情比較好或差？覺得比較累？但是，我們對上次付多少錢的記憶，卻是相對簡單。相較於今天和上週的產品主觀體驗，比較今天和上週的價格容易多了。
這使得廠商要改變價格時，變得很棘手。如果同樣的產品今天的價格比昨天高，顧客就有明確的理由不買（不管漲幅多麼微不足道）。一般人很難衡量做決定時不同因素的重要性比重，但是衡量有多少理由贊成或反對某件事情，可就容易多了。只要調漲價格，即使幅度很小，也是為消費者製造反對購買的理由；而調降價格，不管幅度多小，對消費者來說都是多了一個購買的理由。
因此，不管漲價的理由多站得住腳──原料的成本上漲，或舊有價格的需求超出負荷──都會打擊銷售。所以，企業應該設法調整產品的呈現方式，避免顧客直接比較新舊價格，這種手法稱為賦予購買決定新的框架（reframing the decision）。最常見的方式有改變包裝的大小、增加產品的特色，或提高價格，但提供暫時性的折扣。
有時解決辦法是頻頻改變價格，讓顧客記不住。你可以去你家附近的超市，比較2公升瓶裝的百事可樂或健怡可樂的價錢。過去2個月，我家附近超市的價格落在1.40元到1.99元之間，另外還有2瓶2.99元的包裝、由1.89元降為1.50元的促銷價，以及各種不同標價策略：有時是製造商在標籤印上1.79元的促銷價，有時則是由商家貼上1.99元的價格標籤。有一次，價格甚至同時超出這個範圍的上、下限：1瓶2.06元，4瓶4元。
這種矛盾的現象，可以讓消費者對產品標準價格的記憶變得模糊。在這種狀況下，當價格訂為1.89元，消費者就不會像看到漲價時那樣直覺的產生反感。或許消費者仍覺得這瓶可樂算是正常價格範圍內偏貴的一端，但會大為沖淡價格上揚所激起的負面情緒。
縮小尺寸也是常見的漲價方法，但缺點是無法直接提高營收。不過，小包裝能為將來推出大包裝創造「空間」。你可以留意一下，很多巧克力棒本來都是單一尺寸，現在銷售的標準尺寸卻變小了，然後再推出比較貴的大包裝或「特大」包裝。這種方法通常都有效，只不過注意到你在玩什麼把戲的顧客會抱怨，這可能是你必須承受的。
如何應用？
根據第1章的效益矩陣，你應該有一些不同的變數可以區隔產品，且務必保留一些──例如瑪姬沒有在產品上市第一天，就推出厄瓜多莊園豪華版。如此一來，才有機會推出新的價位，而不惹惱已經習慣現有價格的顧客。
推出新版本的產品時，可以利用暫時性的折扣，鼓勵大眾嘗試。目標是打破他們購買便宜產品的習慣，好讓便宜版本逐步淘汰、提高價格或縮小尺寸，才不會引起顧客抗拒或反對。
要密切留意顧客對各種改變的反應──不只是剛推出的時候，而是觀察一段時間。隨著他們習慣新的策略，反應也會跟著時間改變。有時一開始的價格震撼令顧客卻步，但會漸漸回籠。
反過來說，他們也許接受價格改變，但時間久了，卻會漸漸想要換個牌子試試看。直接調漲價格通常會產生這種影響──銷售額不會馬上下跌，但幾個月後逐漸萎縮。持續與顧客交流可以觀察到這些，不光是抽象的空談，你要盡可能在購買現場觀察，問他們為什麼買（或不買）你的產品、問他們是否有注意到價格。
價格調整得越多次，能蒐集到的顧客反應數據就越多，不是所有顧客的反應都一樣。如果是針對一小群顧客提供商業服務，或許跟他們個別協商調整價格，會比一體通行更好；假如是銷售給一般顧客，不同的銷售通路應該採行不同的價格決策。對大部分的產品來說，不同的銷售通路乃至不同的購買行為，比不同的人口結構更重要，所以不必太費心分別徵詢55歲及25歲的意見。
可能的話，請保留調回原先價格、大小或產品選項的可能性。有時某些改變就是行不通，把產品調整回顧客熟悉、習慣購買的原樣，通常可以爭取顧客回頭。但是調整價格如果能規畫得宜又小心處理，就不太需要走回頭路了。
進階思考：如何聰明運用通膨調整價格
通貨膨脹會以好幾種方式驅動訂價的政策：你的生意成本會隨著時間增加，獲利金額的購買力會下滑，顧客會越來越有錢（以持有的現金來說）。從心理學的角度來說，最重要的一點就是：顧客會預期價格將隨著通膨上漲，你可以善加運用這種預期心理。
以過去15年的通膨水準來說，儘管英國在2010年創下5.4％的罕見高點，但通膨的實質影響，可能早就被你的產品需求及成本的具體變化壓過去了──如果你的產品屬性是能源密集，就會看到成本隨著油價在每桶50美元到150美元之間震盪，因此大幅波動；如果你的服務牽涉到軟體技術，程式設計師的薪水這幾年上漲了很多，但需求可能躍升更多──通膨在過去15年很少成為直接影響生意的最大因素（快速發展中的國家除外，尤其是中國），不過，大眾還是預期物價每年都會上漲，而這也是在推出新產品之外，調整價格的少數機會。
一般來說，顧客對價格變動總是會感到疑心，他們會注意到價格上漲──無論幅度多小。如果他們已經養成習慣定期購買某些產品，漲價是促使他們重新考慮這個購買習慣的可能因素，至於降價，當然不可能產生相同的影響。
不過，基於通膨而調漲價格，是生活中可以接受的現實。漲價通常會出現在1月，即聖誕節的促銷活動告一段落之後。有些公司會根據最新公布的通膨率全面調高價格，以跟上成本及市價的平均增幅，但這麼做很可能浪費了一次大好機會。
比較理想的做法是，利用通膨調整產品系列的相關價格。那一年，你可能會看到某些產品的需求減少，但有些產品的需求增加。這時可以稍微調漲高需求項目的價格，趁機賺取更高獲利；至於表現不太好的項目，你可以維持原價甚至降價。顧客不太可能了解你公司產品的整體平均漲幅，所以這個平均幅度不見得要跟通膨率完全一致。
你一定要大力宣傳維持原價不變的產品項目，同時暗示為什麼其他價格要上漲。價格敏感度高的顧客可能會轉而購買凍漲的產品──而其他維持正常購買行為的人，就表示他們願意付出更多錢（這樣的資訊可以在將來促銷時加以利用）。
還有，你一定要和其他人一起調整價格嗎？你也可以在大家都漲價時按兵不動，並大力宣傳，讓顧客知道他們的預算雖然到處都被壓縮，但至少跟你買很划算。問題是，等到幾個月後要調漲時，你可能是唯一漲價的公司──有些顧客可能會因此轉向競爭對手。
如果你所屬的產業都在1月啟動新的價格週期，最好配合行動。比較理想的做法是，Pret A Manger連鎖三明治餐廳採用的方式：他們每個月都會調整幾項產品，同時調整了價格，卻沒人發現。假如用2.99元的烤番茄加蛋三明治，取代3.50元的煙燻鯖魚法國麵包，究竟是漲價還是降價？只有餐廳的財務部門才知道。
這些各自獨立的小小決定，對整體經濟產生莫大的影響。經濟學家認為，些許的通膨是好事，因為企業可以藉此調整產品價格及薪資，所以大家不會抗拒。經濟要成長，很重要的一點是物價及薪資也要調漲──如此一來，價值較高的產品會變得比較貴，較有生產力的人薪資也相對提高──但這也表示，生產力較低的員工或市場需求較低的產品，獲利也會比較少。
企業發現調降薪水跟調漲產品價格一樣困難，但通膨卻能自動達成每年調降薪資幾個百分點的效果；所以對生產力較差的員工，公司只要不每年調薪，就等於變相減薪了。
總體而言，一年的通膨率在2％至5％的經濟體，會比零通膨或通膨達兩位數的經濟體更具有彈性，表現也更好。
本文節錄：【訂價背後的心理學：為什麼我要的是這個，最後卻買了那個？】一書
作者簡介
李．考德威爾（Leigh Caldwell）
英國頂尖訂價顧問公司Inon創辦人兼執行長，從BBC、格蘭特威士忌、英國知名比價網站confused.com（主要提供保險與金融商品的比價）到英國的財政部，都是他的顧客。
考德威爾擁有數學和經濟學的背景，同時也是英國知名的行為經濟學家，經常受邀擔任BBC News的評論員，並撰寫英國最受歡迎的行為經濟學部落格www.knowingandmaking.com，與訂價革命部落格www.pricingrevolution.com。
本文節錄：【訂價背後的心理學：為什麼我要的是這個，最後卻買了那個？】一書
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