品牌是一切戰略的核心!盲測最難喝的可口可樂,憑什麼成為業界龍頭?

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品牌是一切戰略的核心

當人們購買洗髮精時,如果想要去頭屑,會先想到海倫仙度絲而非寶潔。對,顧客不用知道寶潔。人們自然交流的情形通常是這樣的:當某人看到他人買了一樣東西,會問是什麼品牌, 不會在乎是哪個企業生產的,這就是用戶認知。提到品牌,下面這個可口可樂的故事可能很多人都聽過。

如果可口可樂的所有廠房被一把大火燒了,只要三個月的時間就可以重建。銀行會爭著為可口可樂貸款,供應商會爭著賒銷原材料,經銷商會排著隊等著提貨,消費者也會等著買恢復生產後的可口可樂。甚至於如果缺人,在勞動力市場上可口可樂也具有一呼百應的號召力。

當然這只是一個假設,並沒有真實發生。讓我們來看看現實生活中的另一個可口可樂傳奇─王老吉。

大家都知道王老吉和加多寶的糾紛(商標之爭),廣藥集團打贏了商標官司,將王老吉商標重新納入囊中,但是沒有人、沒有工廠、沒有通路……什麼都沒有,一切從零開始。他們五個人的團隊,三個月內就招到了三千人,然後到處找工廠、建工廠。幾年下來,王老吉已取得接近70% 的市場佔有率,遠超競爭對手,成為不折不扣的品類領先者。這就是典型的品牌效應,也是可口可樂傳奇故事的現實版複製。

類似這樣的案例不勝枚舉,它們都是將企業制勝的關鍵點聚焦於品牌上。其實品牌的概念很簡單,就是品類或者特性的代表。提到美的,人們會想到空調、電飯煲、風扇;提到海爾,人們會想到冰箱、洗衣機;提到格蘭仕,人們一定會想到微波爐,所以它投了幾十億做空調,結果失敗了。美的雖然做了很多東西,但是大家總體上還反映它是一家空調企業。

用戶認知決定了企業的盈利能力。在一個有著巨大容量的行業裡,全行業的利潤就集中在少數有品牌的企業上。絕大多數的品牌不掙錢,90% 的企業都是在毀滅價值。市場調研公司Counterpoint Research 發佈的最新報告顯示,2017年第三季度,蘋果公司在每部iPhone 手機上的利潤為151美元,利潤率雖然從2016年同期的86%下滑至60%,但依舊控制著智慧手機行業超過一半以上的利潤。IBM(國際商業機器公司)在鼎盛時期佔據了主機行業95%的利潤。阿里巴巴也許占了超過全球電商零售行業利潤的100%,因為其他電商加起來都是虧損的,至少在中國如此。

西南航空是美國航空業的傳奇,從成立第二年盈利之後一直沒有虧損過。即使在「911」事件發生後,很多美國人都不敢坐飛機時,西南航空也依舊保持著強大的盈利能力。在很長的一段時間裡,這家企業的利潤超過了整個美國航空業的利潤總和。

做個假設,如果特斯拉被比亞迪「山寨」了,而且比亞迪「山寨」的水準很高,品質比正品還好,比亞迪能夠賣到正品的價錢嗎?答案無疑是否定的。這就是品牌的力量。很多奢侈品的山寨貨,高仿得連正牌廠家都分不出來,但是只能賣到正品十分之一的價格。

生產皇冠可樂的加拿大COTT 公司曾經委託哈佛大學做了一個實驗:對可口可樂、百事可樂和皇冠可樂進行盲測,結果顧客普遍認為皇冠可樂最好喝,百事可樂其次,可口可樂排名最後。於是,COTT 公司對這個結果大肆宣傳,但哈佛大學這次實驗的另一部分結果並未對外公佈。盲測時確實是皇冠可樂最好喝,但是一旦貼上標籤,告訴測試者這三種可樂具體的品牌後,顧客評價的結果就發生了巨大變化,大家一致認為可口可樂最好喝。

真正的品牌,能夠在用戶心智中實現預售,在顧客還沒有看到產品的時候就已經確定要選擇誰了。

舉個例子,在社區門口的小賣部裡,你指名要買罐王老吉,店家即使沒有把它擺在貨架上,而是擺在角落裡,也得幫你拿出來。但如果品牌沒在顧客心智中實現預售,那顧客就會在貨架上東看西拿,這時左右顧客選擇的是貨架,而不是品牌,即貨架創造了顧客。說到貨架,沃爾瑪的貨架和大潤發的貨架效果差距顯而易見,顧客首選的必然是沃爾瑪。這裡又是品牌在起作用,因為沃爾瑪的品牌更能創造顧客。

作為一個不能創造顧客、不會被顧客在心智中優先選擇、無法實現預售的品牌,無疑會被通路盤剝得很慘,要交諸如進店費、條碼費、上架費、堆頭費等各種費用,這便意味著一個新的品牌已經很難在傳統通路裡誕生,現實就是這麼殘酷。

我曾在長沙的萬達廣場看過這樣的場景:一個店面從外部被圍了起來。萬達廣場方對此的解釋是: 那個店面是專門為LV(路易·威登)預留的,保留期為十八個月,同時補貼3000萬元裝修費。這是多麼巨大的品牌優勢。即使像外婆家這樣的國產餐飲企業,商場也會補貼裝修費,還會反向保底,歸根結底都是因為優質品牌能夠為商場創造更多的顧客。

「一流企業銷售品牌,二流企業銷售產品,三流企業銷售勞動」。品牌對於絕大多數發展中的企業而言,是最關鍵的核心競爭力,是企業一切戰略的核心要素。成本競爭與價格戰是最低級的較量,真正聰明的企業會運用品牌抓住消費者的心, 左右消費者的選擇。

雅迪電動車在與愛瑪電動車競爭時,最初走的也是價格戰的策略。雅迪相較愛瑪的規模更大,擁有比較明顯的成本優勢,能將電動車的價格控制在2000 元左右,具有較高的性價比。但是好景不長,很快愛瑪也推出了2000 元價位的電動車,並且每年促銷兩次,這給雅迪造成了很大的競爭壓力。

很多品牌在遭遇價格戰時的第一反應是降價, 與競爭對手血拚到底。雅迪卻反其道而行之,徹底放棄了價格戰和規模戰,選擇做更高端的電動車,直接將產品的單價提升到3500 元。這次變招,讓雅迪贏得了巨大的成功,每年的淨利潤達到5 億~ 7 億元,不久後便在香港上市。

雅迪為什麼會贏得勝利呢?特勞特先生曾經講過一個非常重要的觀點:對付價格戰最好的方法是漲價。一旦將產品的價格提升,會在消費者心智中形成「高端高質」的品牌標籤,而價格上調帶來的毛利資源,能夠為品牌帶來更好的工藝和技術,贏得更好的經銷商通路和廣告機會,繼而坐實「高端高質」的用戶認知,形成正向循環。

本文節錄:【搶佔消費者心智,就能賺到錢】一書

作者簡介

江南春

分眾傳媒董事長。華東師範大學中文系畢業,創業黑馬學院常任導師。

《財富》中國最具影響力的25位商界領袖獲得者、全球影響力商業獎項安永企業家獎獲者、APEA首屆中國亞太企業精神獎年度青年企業家、影響中國廣告30年人物。自2003年創辦以來,分眾傳媒現已覆蓋230個城市,觸達5億人次主流人群,服務阿里巴巴、騰訊、京東、寶潔、聯合利華等5400個國內外一線及新興品牌,年營收超百億,成為中國傳媒第一股。此書亦是江南春在中國大陸創業黑馬學院的授課精華。

 

Edit:Luna
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