跳脫二選一的限制
商業世界常把各種決定視為一連串「非此即彼」的主張或權宜之計。如果不是穩定成長，就是在新的設計、生產及銷售方法上一馬當先。如果不是持續降低成本，就是在店面和服務上增加投資。如果不是服務股東，就是服務顧客。
但如果有一種二全其美的創新解決方案，既能滿足顧客、又能滿足股東，且不用犧牲任何一方的需求及利益，那會如何？如果可以找出一個周全完善的辦法，既符合業績成長需求，又能繼續為環境負責，怎麼樣？既保有大型組織的穩定，又能追求創新，不錯吧？
整合思維提出一套模式，能夠超越「非此即彼」的二元限制。這套辦法可以在不取消某種解法方案優點的情況下， 納入另一種方案的優點。套一句詩人史帝文斯（Wallace Stevens）的話，整合思維的優勢在於「不是二選一，而是兩者兼得。」
接下來我會分析整合思維的過程，並把這項過程拆解成細部元素。同時討論當一個人執行整合思維、充分善用容納對立想法的潛力時，必須發展出哪些能力和技巧。但在開始探究之前，先提供整合思維的實用定義，或許有所助益：「整合思維是面對兩種對立概念的能力，它不會在兩種概念之間二擇一，而是以新概念，在兩個對立概念之間提供創意解決方案。方案不僅包含原選項的元素，而且比原始的兩個選項更優越。」
這種思考，就是我在許多受訪企業家身上發現的最大共通點。成功的經營策略得歸因於許多能力，才智、熱情、良好的健康，以及在對的時間得到突破性的成長。但我確信企業家除了能依照上述條件做出判斷與行動，整合思維的確能增加成功機率。
退而求其次的傳統思維
現在絕大部分的管理決策，過程都和上述的四點很不同。以考量重點來說，傳統上，大家的目標是盡可能排除各種因素，或在一開始就不納入考慮，建構出最簡化的決策地圖。傳統的組織在結構與文化上，都鼓勵簡化問題、走向專業化。各專業部門只考量對他們來說重要的問題。舉例來說，財務部門可能不會把情緒因素視為考量重點，與組織行為有關的部門則很少考慮數字及量化的問題。部門成員的考量重點都必須以部門為準。在本質上，部門專業化其實縮小了每個人的眼界，讓大家習慣於只注意整體的一小部分。
傳統思維者也很容易以狹隘而簡化的觀點看待因果關係，認為依變項和應變項之間是直線因果關係。線性迴歸是企業界在建立兩變項關係時偏好的工具，當然還有其他工具，但多數經理人總是避而不用，因為簡單且單向的因果關係思考起來比較容易。你的主管有多少次罵你，說你把問題搞得太複雜？你反駁，你無意把事情弄得更複雜，只是想反映問題的真實面。主管會告訴你，做好分內的事就行了，也就是把複雜的事情簡化，採用當A 值愈高、B 值就愈高的線性關係。
有時，決策會出錯是因為我們把考量重點之間的因果關係搞錯了。有時候，可能因果關係方向是對的，但在程度上有誤，例如：「我以為成本會隨著規模擴大而大幅下降，但實際上降低的幅度比預期小。」或者，連因果關係的方向都錯了，例如「我以為聘請新顧問後，服務客戶的能力會提升，但實際上卻降低了，因為資深顧問必須花大量時間訓練新進顧問，指正新手才會犯的錯誤。」
關於決策架構，傳統思維最常見的缺點就是容易忽略整體。把單一問題拆成好幾項雖然比較容易解決，但這樣就沒有人能全面關照問題的整體。缺乏全盤考量之下，很可能做出二流的決定。我們可以想像一下，如果夏普派四名副總裁分別負責行銷、客服、營運及人力資源，將他們個別的策略拼湊成四季集團的經營策略，結果會跟夏普自己擬出的解決方案一樣嗎？當然不一樣。
最後，關於解決方案，傳統決策者很容易接受不夠好的權宜之計，而且幾乎不會抱怨。還有其他選擇嗎？當決策者來到解決方案的階段時，已經不太可能想到取捨之外的創新想法。因此，傳統思維者很容易妥協，可能會兩手一攤， 說：「不然能怎麼辦？」事實上，要是這個決定是從完全不同的方向著手，納入複雜性、多方因果關係、整體而非片段的思考，能改變的事還很多。
接受現況 v.s. 挖掘可能性
這兩種思維完全相反，產生的結果也恰恰相反。整合思維者能創造許多可能性、可能的解決方法，以及創新的想法。他們能創造出無盡的可能性。傳統思維者則傾向隱藏潛在的解決方案，並創造出「不可能有創新解決方案」的假象。
整合思維可以帶給我們希望。傳統思維則會讓人不斷增強「人生就是要做出許多不盡人意的取捨」的看法。長久下來會讓人失去鬥志。根本上，傳統思維者傾向接受現狀，而整合思維者則樂於挑戰、開創更美好的未來。
本文節錄：【決策的兩難】一書
作者簡介
羅傑‧馬丁（Roger Martin）
羅傑‧馬丁是Thinkers50排名世界第一的管理思想家。曾任加拿大多倫多羅特曼管理學院（Rotman School of Management）院長，獲Poets & Quants票選為全球年度院長。馬丁是暢銷作家，文章常見於《哈佛商業評論》等國際媒體。他也是多家國際企業CEO資深顧問。馬丁畢業於哈佛商學院。
文字編輯：Tina
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