面對工作上爛事,你需要的只是自我控制和自我激勵!

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杜拉克箴言:「組織結構要能夠促進員工自我控制,並能激發自我激勵。」

拉克認為,組織結構能使每個部門和每個人理解本身任務,同時又理解共同任務,了解如何使自己的任務符合於整體的任務,促進員工自我控制。好的組織結構能夠把每個部門和每個人的遠景,指向如何促進企業獲得成就而不是個人業績,能夠使員工在自我激勵下,快速將決策轉化為行動和成就。

英國維珍集團是一個聞名世界的大企業,在全球二十六個國家開辦了兩百多家公司,員工達到兩萬五千餘人。集團廣泛涉足飲食、旅遊、航空、飲料、婚紗禮物等各個領域,在世界上產生了廣泛的影響。

維珍集團的創辦者是理查‧布蘭森,從二十六歲退學創辦《學生》雜誌開始,他在商場縱橫一生,一手把維珍集團發展壯大,現在他已擁有了三十億美元的龐大家產,成為英國首屈一指的大富豪。

他的公司雖說十分龐大,員工人數眾多,但因為他匠心獨具,精心運作,創建了一套行之有效的內部激勵機制,所以使公司始終煥發著無盡的生機,保持著平穩而正常的運轉。更令人稱絕的是,他獨樹一幟,別出心裁,首創了「把你的點子說出來」的創意機制,用來鼓勵員工獻計獻策,為集團的發展出主意、想辦法。

一般大公司的老闆都不願讓員工知道自己的電話號碼,以免員工找上門來,為自己帶來不必要的麻煩。但布蘭森卻偏偏反其道而行之,他把自己的直撥電話號碼公開,讓每一個員工都知道,只要員工想到了什麼好辦法,就可以以最快的速度傳遞給他。

接員工的電話雖說占用了他不少時間,但他樂此不疲,因為他從這些電話中確實得到了不少有用的主意,為他的決策提供了不少的幫助。他還非常願意和員工們直接對話,聽取他們的意見和建議。

但公司實在太大了,要辨認一個一個員工,都是一件很難的事情,更別說抽出時間來和他們一個一個的交談了。怎麼辦呢?

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圖片來源:Virgin

他又想出了另一個辦法,建立了另一套激勵機制。他的公司每年都要舉行一個宴會週,只要員工想出了好點子,都可以報名來參加宴會。他的宴會週盛況空前,最多的一次就達到了三千五百餘人。

集團的高階主管和他本人都親自參加宴會。在宴會進行的過程中,每一個員工都可以直接走到他面前,向他獻出自己的點子。

他覺得這還不夠,於是又親自下令,要求每個部門都要建立一套完整的制度,鼓勵員工為企業的發展獻計獻策,並且還要保證把這些點子以最快的速度上傳到他那裡。

在他的要求下,集團的每個常務董事都在當地餐廳常年預留了八個空位,不管是哪個員工,只要他想出了一個點子,就可以申請和常務董事一起共進午餐。他還一再要求各部門的經理向員工們徵集好點子、好建議、好構思,以供他決策之用。 透過這一系列科學有效的內部激勵機制,他和員工們得到了經常性的溝通,整個集團達到了空前的團結,確保他在經營中採取更有效、更靈活的策略,促進了企業的全面發展。

為員工創造成功的機會,讓員工時時刻刻都有一個明確的奮鬥目標,就能大大的煥發員工的工作熱情,做出更加突出的成績。丸正食品連鎖店是日本的一家飲食企業,總經理飯塚正兵衛提出了「人人有店,就會賣力工作」的口號,大張旗鼓的實施「分號制度」。

他的做法是這樣的,只要員工賣力工作,替店裡做出了突出的貢獻,他就會出資幫這位員工開一家分店,讓這位員工當上老闆

結果,員工的工作積極度空前高漲,都在為成為老闆而不懈努力。分店接二連三的開起來了,連鎖店的規模越來越大,經營效益也成倍的增加。

現代企業作為社會經濟生活中最具活力的領域和組織形式,往往被員工視為展示自我、實現自身價值的最佳平台。企業管理者要在人事安排上多費心思,力求做到盡善盡美;要充分考慮員工個人的興趣和追求,幫助他們實現職業夢想。管理者必須營造出某種合適的氛圍,讓所有員工了解到,他們可以從同事身上學到很多東西,與強者在一起只會讓自己更強,以此來幫助他們充滿熱情的投入工作—而不是停在那裡,對他們的際遇自怨自艾。

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著名科學家愛因斯坦說過:「通常,與應有的成就相比,我們只能算是『半醒者』,大家往往只用了自己原有智慧的一小部分。」因此,對於管理者來說,最好的管理之道就是鼓勵和激勵下屬,讓他們了解自己所擁有的寶藏,善加利用,發揮它最大的神奇功效。

微軟對人力資源管理的原則是:需要人力時,立即到市場上去找最現成的、最短時間內能勝任某項具體工作的人。對人員培訓的原則是:百分之五透過培訓,百分之九十五靠自學和在職「實習」;公司業務在員工沒有能「跟著成長」時,就已被淘汰。而加盟到微軟的優秀人才,因為「適合」,所以承擔起了更多的挑戰性的工作。堪稱電腦神童的查爾斯‧西蒙尼,他在微軟的成長歷程就是一個非常好的例子。

西蒙尼和蓋茲除了彼此出身不同外,他們有著許多相似之處。一九八〇年,西蒙尼在一個電腦大會上與比爾蓋茲和史蒂芬‧巴爾默見了面。談話只進行了五分鐘,西蒙尼就決定到微軟公司工作。因為他發現比爾蓋茲所持的觀點卓爾不凡。他預感到在微軟公司將大有作為。

而當他進入微軟公司後,才發現自己的工作空間居然沒有任何的限制,他所選擇的工作也成了最富有挑戰性的工作。在一九八一年十二月十三日召開的微軟公司年度大會上,他成為了主角。

他在大會上陳述了開發應用軟體對公司發展具有的策略意義,一一列舉其他公司在軟體發展上已經獲得的成績,並強調指出,必須將公司的奮鬥目標集中在盡可能多的開發各種不同的應用軟體上,以便讓更多的電腦使用。以他為首的開發小組已完成了一種叫做「多計畫」軟體的設計,並投入試生產。

微軟提供的舞台讓西蒙尼找到了挑戰自我、挑戰極限的快感。在來到微軟之前,西蒙尼所在的電腦研究中心與史丹佛大學合作,研究出了一種新工具—滑鼠。由西蒙尼研發、供全錄公司的阿爾托電腦使用的文書處理程式,就是第一個使用滑鼠的軟體。

在應用軟體方面開發的初戰告捷,讓他意識到應用軟體的龐大市場前景,並產生了一個願望:要使應用軟體對微軟公司的貢獻超過作業系統。

西蒙尼提出的多計畫軟體未能打動當時微軟的合作方IBM公司,卻引起了蘋果公司的興趣。蘋果公司從微軟與IBM的合作中,看到了這家年輕公司蘊藏的龐大潛力。因此,它非常希望與微軟結成「策略夥伴」關係。

一九八一年八月,蘋果公司總裁史蒂芬‧賈伯斯親率一批人員來訪問微軟公司。此時,蘋果公司正在研發麥金塔電腦,因此,希望與微軟公司聯手合作。西蒙尼向賈伯斯等人示範了「多計畫」,並談了對多工具介面的全面看法。

一九八二年一月二十二日,微軟公司與蘋果公司正式簽訂了合約。蘋果公司同意提供微軟公司三台麥金塔電腦樣機,微軟公司將用這三個樣機創作三個應用程式軟體,即試算表程式、貿易圖形顯示程式和資料庫。

賈伯斯可以選擇把應用程式與機器包含在一起,付給微軟公司每個程式費用五萬美元。限定每年每個程式一百萬美元,或分開賣,付給微軟公司每份十萬美元,或提取零售價格的百分之十。蘋果公司允諾簽合約時預付五萬美元,接受產品後再付五萬美元。

而這所有的開發工作,最終都落到了剛到微軟沒多長時間的西蒙尼的頭上,其挑戰性不言而喻,但正是這挑戰性的工作,讓西蒙尼迅速脫穎而出,使他成為微軟公司的核心成員之一。在他亮相的這次年會上。西蒙尼的信心、凝聚力、策略眼光和雄才大略,讓所有員工留下了深刻印象。蓋茲稱他為「微軟的創造收入的火山」,這次演講也就被稱為「微軟的創造收入演講」。

隨著西蒙尼開發工作的不斷展開,微軟不僅擁有了日後得以稱霸應用軟體市場的OFFICE系列軟體,而且透過合作,從蘋果的麥金塔電腦的圖形化作業系統上學到經驗,推出了競爭性的作業系統軟體WINDOWS,這兩大法寶成為了微軟日後源源不斷財富的聚寶盆。

對西蒙尼這樣的優秀員工的充分挑戰,讓微軟公司與兩大電腦公司IBM和蘋果都建立了合作關係,其發展前景是可想而知的。一般來說,和大公司合作的好處不僅能賺錢,也能大大提升自身市場形象,而良好的市場形象又能吸引大批人才和大批客戶,這可謂之良性循環。一旦進入這種良性循環狀態,即使老闆不怎麼費心賺錢,錢也會自動找上門來。

西蒙尼這種來自外部的「鯰魚」也啟動了微軟內部的競爭活力。當然在引進這些外來的「鯰魚」,並充分給他們挑戰性的工作時,往往也會帶來一些麻煩,因為他們往往自視很高,又不熟悉企業的環境,容易與企業的內部組織形成衝突。蓋茲的做法就是給予足夠的發展空間,為「鯰魚」創造條件,讓他們有足夠的空間積極、主動的發揮才能,更意氣風發的投入工作,充分施展他們的所學,如果打算殺其銳氣而壓抑「鯰魚」,則必然適得其反。「微軟覺得,有一套嚴格的制度,你就會做一個很規矩的人,但你的潛力發揮到百分之七十就被限制住了,微軟要每個人都做到百分之百。特別是做軟體,需要人的創造力,所以微軟有一種激勵的文化,如果你現在的情況能做到百分之七十,那公司給你資源,公司給你方向,公司給你鼓勵,讓你去達到百分之百。」

本文節錄自:《精準策略:彼得杜拉克8大管理DNA

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圖片來源:清文華泉事業有限公司 提供

【作者簡介】

徐元朝,專職作家。

黃榮華博士,大學畢業於企管系,教授管理學、行銷管理、策略管理多年,發表論文十餘篇,並有多本著作暢銷兩岸。

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