《組織再進化》主管如何下放「職權」?從「信任」出發,而不是集中權力在自己手上

218

職權(AUTHORITY):我們如何分享權力與做決定;有權展開行動或叫大家跟進。

當你進入骨董組織,背後預設是除非獲得許可,否則無權去做。這源自一個控制理論消除風險的最佳方法是服從。起初這很順理成章,早期大家手忙腳亂地讓生意站穩腳步,如果成功的話,公司會想保護自己,方法是把做法、政策和架構加以標準化──找出單一最佳方式,訂為標準做法。繁文縟節愈來愈多,最終事事得由三個主管核可,有趣的做法難以出現,只有資深主管能自由行事,不然就剩不怕丟掉飯碗的員工能放手一試,至於其他員工連解決自己問題的權力都沒有,無能為力,以致冷漠無感,士氣消沉低落,三不五時犯錯。繁文縟節變得更多,綁手又綁腳。犯錯與失敗的故事流傳,公司文化變得害怕犯錯。底層覺得高層誰也不信任,高層覺得底層得更聽話才行──一切都該規範

與此同時,西雅圖的電玩遊戲開發商維爾福公司(Valve)屢屢締造佳績,推出重新定義產業的產品和平臺,憑約四百個員工達到十億美元以上的營收,論人均營收簡直冠絕業界,而這些成就全來自非傳統的職權分配。維爾福公司允許員工自己決定想做什麼,沒有主管,沒有報告要交,沒有人在後面監督,只有靠「用腳投票」選擇自認值得投入時間的專案。大家沒有正式職稱與職務,員工手冊只提出兩個在網路上很出名的重點。第一,每個員工得協助公司招兵買馬,找高手加入行列;第二,所有辦公桌都有輪子。背後訊息很明顯:去找有意義的事情做吧。

從信任出發

組織再進化

進化型組織確保每個人得以自主,能自由協助公司追尋宗旨。背後預設的是,除非特別禁止,否則你什麼都能做。我們是從信任出發,不是把權力集中在少數主管身上,而是盡可能分散於底下的團隊和個人,亦即實際上陣的人。團隊為自己的工作負起全責,也為工作方式負起全責。無論是一行程式碼或大規模設備採購,只要有礙於工作,他們可以設法改變。這有賴於新的決策制定方式,每個成員、角色和團隊先花時間定義各自的決定權,再善用宗旨、原則、同意和建議來確保所做的選擇明智與周全。無論是由誰做決定,還是如何做決定,皆屬你們作業系統的要件,不能交由運氣決定。

不過員工也需要達到很高的要求,具備成熟心態和高度專業。滿違反直覺的是,自由能促進學習,學習則促進良好的表現。相較之下,當人人聽令行事,自然需要有人推一把。當初軍官馬凱特(David Marquet)接掌核子潛艇聖塔菲號時,這艘潛艇在全艦隊裡表現最差,但他矢言絕不發號施令,只跟大家分享他對聖塔菲號的願景,每當士兵請他下命令,他總問:「你打算怎麼做?」起先他們手足無措,畢竟先前從沒被問過意見。後來他們逐漸變得有備而來,懂得回答:「報告,我打算讓聖塔菲號下潛。」馬凱特簡短答覆:「很好。」在他的領導下,大家學著自行思考,得到自由,擔起責任。之後幾年,聖塔菲號從最糟變成最好,替潛艇的運作與維護立下標竿。

有多少人,在多少位置上,缺少把工作做好的職權呢?在日新月異的世界裡,如果公司不讓人員下判斷和做決定,可就反應不及了。最近有客戶跟我說,他們公司的一項計畫需要由十六個人簽核才能實行,可見我們對「風險管理」多麼不可自拔。這類公司並未體認到,真正的風險是官僚體制導致窒礙難行

思考挑戰

組織再進化

失敗的自由。我遇到的大多數領導者認為,他們的工作是確保事情完美執行。錯誤不得發生,失敗十惡不赦,於是我們花大量經驗(和精力)讓團隊如同上好油的機器。唯一的問題在於:他們不是機器。反之,他們是會調整的錯綜系統,是人類系統、在這個快速變遷時代下的寶貴資產。我們若把注意力都擺在執行,就限制了系統成長的潛能。我們讓自己不可或缺,團隊與組織就失去彈性。在錯綜的世界裡,我們的工作不是追求完美,是打造持續學習的公司文化,而這有賴於放手。我的客戶一聽,當然通常是回答說,他們不信任團隊能做好決定與事情,但我提醒他們:要嘛他們錯了,團隊其實遠比所想的能幹;要嘛他們對了,那還不趕快撤換團隊。兩者擇一。他們不該老是不信任團隊,患得患失,而是該大膽做出決定,看是要信任團隊,還是撤換團隊。

政策要最少。自由度要最高,政策就要最少。貝斯肯軟體公司(Basecamp)創辦人在《工作大解放》(Rework)警告說,個別事件很容易逐漸導致官僚體制:「政策是組織的傷疤,對不太可能再發生的狀況過度反應,對個人的罪行嚴加懲罰。」這是按特例而非規則來管理公司。在貝斯肯軟體公司,他們只在某個壞事反反覆覆發生時才制定新政策。你要問自己,你能怎麼訂出最少的政策,既保護公司,也維持學習、做事和判斷的彈性?

決策紀律。這是骨董組織出乎意料的一大矛盾:他們嚴格限制由誰做決定,卻不太管如何下決定。行為經濟學家、心理學家、賽局理論家和其他學者已經很知道如何妥善決策,我們能以他們的各種理論為基礎,採取更有紀律的決策方式,包括如何定義決策空間、如何定義決策大小、參與的成員、決定的方法,以及如何衡量決定等等。你不妨花點時間研究決策科學,下次需要做大決策時,就有很多方法任君選擇。

職權的實行

組織再進化

吃水線。Gore-Tex材質製造商戈爾公司挑戰了傳統的職權架構,成為很著名的例子。他們有兩大指導原則:一為承諾(我們不是分配任務,而是各自做出承諾,然後認真投入),一為吃水線(戈爾公司的所有人在做可能「低於吃水線」的動作之前,亦即可能嚴重危害公司的動作之前,必須跟了解的同仁諮詢討論)。這兩個原則都反映戈爾公司的運作哲學,尤其吃水線是很有力的隱喻。船身的吃水線上方如果有破洞,船仍安全無虞,航行無礙,但「吃水線下方」的洞不然,很可能導致沉船,後果無從挽救,所以戈爾公司運用以下扼要介紹的建議流程,協助同仁做艱難的決定。你可以在你們公司設定吃水線:哪種決定人人可做,不必諮詢別人?你願意完全下放多少職權?你要清楚提出,然後當同事來問吃水線上面的問題,你可以直接叫他們自行決定就好,問他們打算怎麼做

建議流程。明顯低於吃水線的決策呢?風險很高的決策呢?一個方法是把決定權交給特定的人員或角色,但通常更有力的方法是建議流程。在許多進化型組織,人人能做重大決定,但首先得諮詢那些有相關經驗或會被影響的同事,好好坐下來,討論這個決定的影響。這得花時間,需要紀律。建議流程若要管用,做決定的人必須虛心求教、願意真正傾聽建議,而給建議的人必須不在意建議是否受採納。這不是利害關係人管理,得把幾十個主管擺平,做到面面俱到;這只是提供建議,如此而已。當做出決定之後,需公開背後的思路和論據,以便其他人從中學習。這個流程要是得當,參與者會感到獨一無二的自主和責任。

同意流程。超過五十年前,全員參與制在荷蘭付諸實行。艾丁伯格(Gerard Endenburg)把這個概念帶進企業,發覺全體共識既不可能達成,也並未反映自我調整系統真正的運作狀況,所以他轉為把同意當成企業與社群的管理原則。他認為,舉凡協議、規則、角色、架構和資源等各種政策的決定,需經過受影響者的了解與同意始得敲定。有意思的是,全員參與制下的成員也許會同意採用其他決策方式,包括把決定權分派給特定個人、團隊或代表。多年下來,艾丁伯格的這套方法經過實行與改良,由全體共治制的發明者們修改為整合決策法(Integrative Decision Making),架構更為嚴謹,包括一連串「回合」,如同處理提案的演算法,特別強調參與和前進。最後一回合是突破:反對者不能只是否決,還要設法把提案修改為可以一試。這流程起先可能很慢,畢竟我們得破除某些壞習慣,但各團隊會逐漸上手,變得能迅速做出許多決定。要記得,這套方法的發明者建議納入一位協調人,以利流程順暢進行,所以你不妨找一位鎮得住大家的團隊成員擔任這個角色。

本文節錄自:【組織再進化:優化公司體制和員工效率的雙贏提案】一書

組織再進化

【作者簡介】

亞倫‧迪格南(Aaron Dignan)

組織設計與轉型顧問公司The Ready的創辦人,該公司曾協助嬌生、嘉信理財集團、Kaplan國際語言、微軟、駿懋銀行、花旗銀行、愛德曼公關顧問、凱悅酒店集團、Airbnb、美國運通、百事公司、紐約庫柏休伊特設計博物館以及非營利組織水慈善機構,以改變他們的工作方式。

responsive.org的共同創辦人,也是目標驅動型新創公司的投資人。與妻子和兒子住在美國科羅拉多州。

【譯者簡介】

林力敏

譯者,寫作者,曾獲時報文學獎、聯合報文學獎、林榮三文學獎和梁實秋文學獎,譯作有《真確》、《穀倉效應》、《別告訴任何人》等。深愛村上春樹的《挪威的森林》與《國境之南、太陽之西》。

 

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.

  • 文字編輯:Serena
本文由時報出版授權,請勿任意轉載
【延伸閱讀】

【誠徵專欄作家】你喜歡寫作嗎?你擅長用文字觸動人心嗎?《董事長碎碎念》邀請對寫作充滿熱情,正經營個人粉絲團或部落格的你,加入專欄作家行列!歡迎來信投稿職場行銷、成功守則、名人勵志主題文章,並於文末附上100字內的作者自介。文章經編輯部潤飾後更有機會刊登在《董事長碎碎念》FB專頁,快點把握機會點我投稿吧!