「在會議中，要多說廢話。在討論時，要多說壞話。」這是博報堂內部的獨特文化，一般人聽到博報堂員工在會議中，花一半的時間在閒聊，都會感到非常驚訝，究竟為什麽要閒聊呢？對博報堂來說，廢話和壞話能夠「分散話題」、「挑出毛病」，想辦法與主題拉開距離，發想才不致太狹隘。
不要想著「開會」，一起來「討論」吧！
一般來說，「會議」和「討論磋商」都被當成是同義詞。兩者同樣都有「把人聚集在一起商量事情」的意思。但是，博報堂是將「會議」和「討論磋商」，當成不同的東西來思考。
「會議」與「討論磋商」的差別
在博報堂，以「會議」為名的聚會場合是少數，幾乎都是所謂的「討論磋商會」。以下將說明我們是如何區別「會議」與「討論磋商」。
◎會議
．為了共享資訊（報告、聯絡、商量）而舉行。
．在主持人安排的議事程序下，以單向溝通的形式進行。
◎討論磋商
．彼此提出想法與點子，目的是積沙成塔。
．所有參與者都是自發的，相互提出意見、腦力激盪，一起找出答案。
會議的目的是「報告」、「聯絡」、「商量」，而且是有計畫地準備好議題、時間分配或出席者姓名等，按照順序進行議事。
在會議上，傳達並共享「與組織營運相關的數字資訊」，可以讓組織運作得更圓滑，所以是不可或缺的。博報堂也是公司組織，因此，當然存在這些以報告數字或傳達資訊為目的的會議。然而，像這樣的會議無論花多少時間，都不可能產生新的創意。
想法不是在「腦袋裡」，而是從「對話中」誕生
一般人的理解似乎是「創意是由個人發想出來的」。但是，在博報堂並非如此。新的想法並不是像奧古斯特．羅丹的「沉思者」雕像那樣，一個人喃喃自語地從「腦海裡」誕生，而是在討論磋商的「對話中」產生。
博報堂之所以在企業廣告中，提出討論磋商這件事，就是從「博報堂出產的新價值，都是在討論磋商的場合中誕生」這種堅持講究的想法而來。
藉由不斷談話來引發創意
過去博報堂所參與的工作中，有許多創意是從對話中產生的。例如，第一六六頁專欄中登場的博報堂Kettle執行長嶋浩一郎，就提過他是因為與書店店員談話時，對方曾說到「如果我是直木賞評審委員的話，應該會選另一本書……」，讓他想到了「書店大賞」的點子。
不過，就算是從對話中產出新想法，博報堂的員工也不可能把提出點子這件事交給他人。為了能在討論磋商時產出新想法，一個重要的前提就是每位參加討論的成員，事前都要徹底地針對自己的點子反覆思考。在此基礎上，博報堂的員工以「自己想得到的點子，就是意料之內的點子。
能立刻從腦袋裡得出的想法，不可能是出乎意料的想法。」為前提，來參與討論磋商會。有句俗話說：「三個臭皮匠勝過一個諸葛亮。」意思就是：只要集合三個普通人彼此討論，也能夠有像諸葛亮那樣了不起的智慧。
博報堂之所以如此看重討論磋商，就是因為有著「比起一個人思考，集合眾人的力量，更能產出優秀的智慧」的共同認識。假設A帶著A案，B帶著B案，C帶著C案來參加討論。這時候我們並不會從三個提案中，「選出某個人的提案」，也不會從中找出折衷方案或妥協方案。
如果想著要選擇其中一人的提案時，那麼討論磋商會就變成了分出勝負的「競爭」了。而且，企圖把三個提案整合成一個妥協方案，很有可能就會變成不上不下、曖昧或含糊不清的創意。我們最終必須追求的結論，既不是A案、也不是B案，更不是C案。
而是在討論開始時尚未問世、意想之外的「D案」或「E案」。因此，在博報堂，討論磋商並非是一個「競爭的場所」，其定位乃是「共創的場所」，是讓大家共同創造新創意的地方。
別馬上挖掘主題，而是探索「主題的周邊」
擴散程序最重要的，並不是「向下挖掘主題（目的、議題、課題）」，而是探索「主題的周邊」。一開始就想挖掘主題的話，想法一定會變得狹隘。因此，在擴散的程序中，就算乍看是繞遠路也不要急躁，慢慢地把主題周邊徹底摸清楚才重要。
隱藏在「完全無關」這句話背後的意義
在我們討論磋商的擴散程序裡，像是「雖然應該完全無關……」「我也不清楚，但是……」這樣的話語會頻繁地交錯出現。甚至可以說「雖然應該完全無關」這句話，已經變成博報堂員工的口頭禪了。
在博報堂的討論磋商會裡，接在「雖然應該完全無關」這句話後面的，並不是「真的無關」的話題，而是「主題的周邊」。一邊說著「雖然應該完全無關」，一邊觀察參與成員的反應，把當次要處理的內容範圍擴展開來，使討論更加擴散。
如果大家會順著此話題討論下去，就表示這個東西「在主題的範圍內」，相反地，如果沒有人要討論，就能理解「這個話題在主題範圍外」。
丟出｢不確定的事｣
另一個用來擴散討論的前置詞「其實我也不清楚」，是把「不確定的事」拿出來當話題的手法，也是我們在討論時常用到的方式。我們來看一下這句話的使用範例吧。
【討論主題】如何提高籃球運動的受歡迎程度？員工A：在美國，籃球非常受歡迎，可是為什麼在日本卻沒什麼人氣？員工B：是因為打過籃球的人比較少嗎？員工C：可能是沒有什麼受歡迎的選手吧？全體：嗯……
員工D：其實我也不清楚，不過像夏天的高中棒球賽，為什麼就算是對棒球沒興趣的人，也會跟著起鬨迷上類似「手帕王子（齋藤佑樹）」或「某某君」之類的？員工A：是因為電視實況轉播的時候，都會特寫選手的臉部吧？員工B：那麼，棒球可說是「能看清楚球員個人長相的運動」囉？
員工C：既然如此，籃球比賽就是動得太快，所以看不清楚球員臉部，如果有攝影機可以追蹤特定的選手，或許球迷就會增加了呢。雖然這個例子讓人立刻連結到新的想法，但現實中「不太清楚的話題」持續延伸的結果，並未連結到新想法的情況也是占壓倒性的多數。
像這樣，在討論磋商時一直說著「完全無關的事」或「不太清楚的事」，接下來氣氛就會變得混沌不清。一場始終沒有進展的討論，會讓參與者覺得「這樣真的能在預定時間結束嗎？不要緊嗎？」「兩週後就是展示會了，不趕快寫企劃書怎麼行……」，開始產生不安的心情。
然而，不能因為察覺這樣的「氣氛」，就放棄擴散的程序。因為在這個程序中，混沌是不可或缺的。所以，最重要的是「不要害怕混沌」。新點子就在那一片混沌的前方，只需要敢於突破它。討論時散發出混沌的氣氛，反而是我們所希望的。甚至，我們認為「沒有混沌，就不需要集合大家來討論」。
在擴散的程序中，要壓抑住「想用最短的距離找出答案」的心情，不妨「脫軌」一下，在離開軌道的同時，讓思考充分擴散出去才是最重要的。
區分出「點子」與「概念」
在需要提出各種創意的討論磋商會上，參加的成員們會各自準備好事前想到的點子。而且在博報堂，還會以「誰能奪取海灘旗」的感覺進行討論磋商會。
雖然到目前為止，我們一直都說「博報堂是用團隊力量產生新的發想」。不過，大家對於「搶海灘旗」這件事的印象，或許會認為，比起團隊力量似乎更接近個人的力量吧。其實，博報堂員工瞄準的「旗子」，並不是點子，而是概念本身。
把「競爭」變成「共創」
在第一次的討論磋商會中，最重要的不是創意本身，而是「決定概念」。博報堂的成員們就是抱持這種共同的認識，在進行會議。例如，假設討論主題是：請思考並提出以「提高員工的團結力」為目標的公司內部活動。這時有三位員工提出了下列的點子。
A：舉行保齡球大賽，大家一起熱鬧一番。B：帶著家人一起來烤肉，讓大家更加親近和睦。C：每個人帶一本推薦的書籍來，放在辦公室的書架上。這時候，我們討論的不是「採用哪個提案」，而是「這些提案背後的概念是什麼」。
點子的背後，都有提案者各自考量的「目標」。
例如，在上述情況下，C的提案「帶推薦的書來，放在辦公室的書架上」，這個想法的背後，看準的目標就是要了解同事在工作以外，私人時間的興趣與關心的事情，這樣一來，同事間要談話就容易多了。
這次的主題是「提高員工的團結力」，因此，比起只是打保齡球或烤肉炒熱氣氛，C的提案或許更有效果。如此一來，這次公司內部活動的概念，就變成了「了解同事的為人」。必須記住，想努力取得的並不是「點子」，而是「概念」這個層次的旗子。
讓具體的點子與抽象的概念一來一往，像這樣的發想法，是博報堂職前研習的KJ法裡，也會使用到的創意發想的基本規則。特別是第一次的討論磋商中，傾聽者與提案者都要區分出「點子」和「概念」，並由此來思考才會帶來幫助。
藉著「分散話題」，擴展與會者的視野
在討論磋商會的開頭閒聊，帶來的第二個效果就是「擴展視野」。當彼此提出點子，有時不要太專注在主題上，反而會比較好。在找出某個問題的解決方案時，如果只聚焦在那個問題上，思考與發想就會愈來愈狹隘。
為了避免這種狀況，必須適當穿插一些廢話。廢話擁有「分散話題的效果」，可以成功地與問題拉開一點距離。一位隸屬於諮商部門的女員工說，她意識到的是「雖然不知道能不能因此想出點子，總之就是把想到的事都說出來」。
在某個化妝品品牌的討論磋商會中，出現了一個話題──「究竟什麼是屬於日本的美？」這時候，她突然想起「說起來，以前的房子裡有壁虎」，於是，就說出「以前有壁虎吧？」周遭的人面對這個唐突的發言，一瞬間突然有種「咦？為什麼提到壁虎？」的氣氛。
但是當某個人拾起這個話題，接著說：「這麼說來，享受人與自然的共生，也許是一種日本的美吧？」於是，討論就愈來愈熱烈。特別是在討論的開頭，就算是稍微偏離主題的話題，想到什麼都要盡量說出來。在博報堂的討論磋商會中，就有著這樣的氛圍。因為這麼做的話，有時就會有其他人把話題撿起來，並將話題轉往好的方向擴展。
比喻法「這是不是和○○很像？」
在誕生新想法的過程中，「巧妙的比喻」會成為擴大發想的契機。像是「這個商品和○○很像呢」等，善用比喻的方式，找出與其他事項的共同點，可以更客觀地重新檢視目前處理的主題內容或性質。
思考客戶的品牌「與其他業種的哪個品牌類似？」「與其他領域的什麼東西類似？」等，藉由「比喻發想」的方式，擴展品牌的價值或戰略形象。以下來看看具體的對話範例吧。
【討論主題】關於開發新的「電子辭典」
員工A：最近的電子辭典不只有英語辭典或國語辭典，甚至家庭醫學、俳句季語（日本古典短詩）都放進去了。員工B：但是，功能多不代表就會賣得好。員工C：那不就很像「幕之內便當」？裡面內容五花八門，但是都沒有讓人留下深刻印象。這次的商品是否應該要脫離幕之內便當的風格？
員工A：以其他業界來比喻的話，「鐘錶產業」也很類似呢。除了知道時間之外，也增加了鬧鐘和羅盤等各種機能，但是因為行動電話的登場，使整個鐘錶界的業績都滑落了。結果剩下具歷史感的高級機械錶，或是時尚性高、耐震性強的手錶，只有特色清晰的品牌才能存活。
員工B：那麼，新的電子辭典的創意，就從「突顯什麼樣的特徵」開始思考，目標是脫離幕之內便當的風格。在這個對話範例中，出現了兩處比喻。首先，就是將「功能多但沒有特色」這個課題，以「幕之內便當」來比喻。
要採用團隊的方式來思考點子，就必須與大家共享「課題是什麼」。
但是，有不少的情況是沒有清楚的「課題」。如果課題一直很曖昧，在選擇點子的階段就會產生認知上的「誤差」，與會者之間就無法產生相乘效果。因此，為了在討論磋商的早期階段就能共享課題，必須用各式各樣的「比喻」來推測現狀，使討論凝聚、浮現焦點。第二個是「鐘錶產業」的比喻。
從「幕之內便當」的比喻，就已經把「功能多但沒有特色」的課題，與所有成員共享了。接著，A員工就談到「鐘錶產業」也有同樣的煩惱。且不只是找出共同的課題，還介紹了鐘錶業將特色鎖定在「機械式」、「耐震性強」等的成功事例。像這樣以曾經從類似煩惱中掙脫的其他業界來「比喻」，就能轉換想法，考量「如果要仿效該怎麼做才好」。
一人腦力激盪法 色彩浴發想法
這是一種「如果你意識到某種特定的顏色，對該色彩的注目度就會升高」的心理效果。這種心理效果可以運用在田野工作上，也能夠活用於發現「新點子」的靈感上。例如，事先決定好「今天要尋找『紅色』的東西」，然後再出門。於是，走在路上時，像是紅燈、紅色郵筒、蔬果攤上陳列的番茄、紅色汽車、口紅等「紅色物品」就會映入眼簾。
把這些帶有「紅色」的主題，全部相加後，從中思考是否產生了什麼新點子。假設，我們現在要思考有關巧克力新商品的點子。事先決定好「今天要尋找『紅色』的東西」，接著出門後看到紅色郵筒。於是想起最近寫信的機會變得非常少，不過，熱愛旅行的母親從旅遊景點寄來的風景明信片，讓自己像收到禮物那樣開心。
在這裡，就可以強迫連結起這些想法，從中思考點子。或許會浮現類似以下的點子：是否可以把巧克力當成禮物呢？是不是可以生產一種附上訊息的禮物型巧克力，來送給父母或男女朋友等重要的人？色彩浴的發想法，不僅限於「顏色」，其他像是「方形或圓形的物品」等「形狀」、「高處或低處」等「位置」，以及街道上寫著的「數字」等，都可以運用在各種主題上。
作者簡介
博報堂品牌創新設計局
博報堂公司裡的專業組織，以品牌革新為專業領域，為客戶找出創新的解決方案。成員們的背景多采多姿，包括諮商師、行銷人員、設計師、文案人員、建築師、UX設計師、組織開發等，針對不同顧客的課題，提供從戰略到產出一貫作業的解決方案。涵蓋範圍從品牌戰略立案開始，到組織、風氣改革、願景設立、新產業開發、商品或服務開發、UX‧UI設計、空間設計等各種領域，擅長與顧客和外部專家深度合作的「共創型」企劃。主要著作有《「想為他加油的企業」的時代》、《團隊的創意力》等。
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